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1、企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計的成功密碼如何成功進行國有大中型企業(yè)的股份制改造如何合理設(shè)計國有大中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)構(gòu)呢筆者通過剖析一家國有大型設(shè)計院(以下簡稱“A設(shè)計院”)改制中股權(quán)設(shè)計的成功經(jīng)驗與做法,試圖為國有大中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計的“成功密碼”,提供一些啟發(fā)與借鑒。國有出資方?jīng)]有“舍”,哪有“得”A設(shè)計院是某省國資委直接監(jiān)管的國有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭和盈利狀況都比較好,在該省國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中屬于“靚女”類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)
2、。對于這家企業(yè)的股份制改造,國資委最初從短期內(nèi)國有資本盈利和保值增值的角度出發(fā),并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)的絕對控股地位。這種想法與擬引進的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干的期望相去甚遠,改制工作陷入無法推進的尷尬局面。后來通過深入分析A設(shè)計院的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展前景,國資委逐漸認識到該設(shè)計院是以從事工程設(shè)計、項目管理和工程總承包業(yè)務(wù)為主的智力服務(wù)型企業(yè),市場項目和管理、技術(shù)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資源。如果能夠引進擁有國際
3、國內(nèi)兩個市場資源的有實力的戰(zhàn)略投資者,同時對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的股權(quán)激勵,該設(shè)計院完全可能實現(xiàn)新的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“合”與長遠的大“得”之后,該省國資委決策層的思想得到解放,對于國有股在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出重大讓步,一下從絕對控股退減到28%以下,這其中還包括一定比例的預留股用于未來對戰(zhàn)略投資者進行再次轉(zhuǎn)讓和引進稀缺人才。國有股比例的減少,為戰(zhàn)略投資者的引進和管理技術(shù)骨干激勵提供了較大的空間,戰(zhàn)略投資者的持股比例提
4、高到25%,管理技術(shù)骨干的總持股比例達到49%,形成了一個三方均能夠接受的股權(quán)方案。戰(zhàn)略投資者引入“條件股”機制近年來,引入戰(zhàn)略投資者逐漸成為國有企業(yè)股份制改造中受到大力提倡和鼓勵的一項舉措。然而,戰(zhàn)略投資者的引入往往又是一把“雙刃劍”,導致很多國有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略投資者時顯得猶豫不決、難以決斷。如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時,提前設(shè)計好一種“糾錯”機制,無疑將會促進國有大中型企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的決心,提高引進的成功率。A設(shè)計院在引入戰(zhàn)略投資
5、者時,設(shè)立了“條件股”機制,形成了對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)激勵約束機制。其做法是:第一,根據(jù)改制后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,明確戰(zhàn)略投資者選擇的標準,主要包括為新公司帶來市場、管理、品牌、資金等重要的資源增量,贊同并支持新公司的發(fā)展愿景與目標等;第二,對戰(zhàn)略投資者所持有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款,即在一定期限內(nèi),需要經(jīng)其他股東同意才能轉(zhuǎn)一文/李淵讓;第三,建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)評估機制,即每三年對戰(zhàn)略投資做一次盡職評估,如果戰(zhàn)略投資者沒有兌現(xiàn)其合作承諾
6、,其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)略合作伙伴的投資收益和股權(quán)變動做出決定。管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一重要的制度資源在股份制改造時,同步實施員工持股是國有企業(yè)改制時的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時沒有充分認識到員工持股是一種重要的制度資源,在進行股權(quán)設(shè)計時,怕產(chǎn)生矛盾,搞人人持股、平均持股,股份沒有合理的流動機制,使員工持股失去了應(yīng)有的激勵約束作用,很大程度上浪費了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計院則較好地解決了上述問題。其主要做法是,第一,將8
7、0%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管理和技術(shù)骨干,從而在員工股權(quán)總量有限的情況下,實現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵;第二,建立“以崗定股、股隨崗走”的動態(tài)激勵約束機制。即員工在一定的持股崗位上,可以持有相應(yīng)比例股份,離開持股崗位,則需要通過一定的方法和程序一次性或逐步退出所持股份。崗位股流動機制的確立,保證了員工持股這一制度資源得以長期持續(xù)保持其應(yīng)有的激勵約束作用。圜作者單位天強管理顧問公司編輯郭學軍68ENTERPRISEMAN
8、AGEMENT7,2007萬方數(shù)據(jù)~理~.嗣麗麗企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計的成功密碼文李淵如何成功進行回有大中型1it的|決策層的思想得到解放,對于周有股|讓z第三,建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)股份制改造如伺合理設(shè)計劇有大|在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出3重大讓|評估機制,即每五年對戰(zhàn)略投資做一中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)掏昵筆l步,一下從絕對控股退減到28%以|次盡職評估,如果戰(zhàn)略投資者沒有兌者通過剖析…~因有大型設(shè)計院(以[下,這其中還包括一定比例的預留股
9、l現(xiàn)其合作承諾,其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)下簡稱“A設(shè)計院“)改制中股權(quán)設(shè)1用于未來對戰(zhàn)略投資者進行再次轉(zhuǎn)讓[略合作伙伴的投資收益和股權(quán)梵動計的成功經(jīng)驗與做法,試陽為國有大|和引進稀缺人才。罔有般比例的減|做出決定。中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計的“成|少,為戰(zhàn)略投資者的引進和管理技術(shù)功密碼提供一些啟發(fā)與借鑒。I骨干激勵提供了較大的空間,戰(zhàn)略投資者的持股比例提高到25%,管理技固有出資為|術(shù)骨干的總持股比例達到49%,形成沒有“舍A設(shè)計院是某省國資
10、委直接監(jiān)管的周有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)|戰(zhàn)略投資者展勢頭和盈利狀況都比較好,在該省i引入“條件股“機制國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中!圈子“艦i近年來,尋|入戰(zhàn)略投資者逐漸成女“類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的|為國有企業(yè)股份制改造中受到大力股份制改造,回資委最初從短期內(nèi)國|提倡和鼓勵的一項舉捕。然而,戰(zhàn)略有資本盈利和保值增值的角度出發(fā),I投資者的引人往往又是一把“雙JJ并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)|劍導致很多固有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的絕對控股地位
11、。這種想法與擬引進[投資者時顯得猶豫不決、難以決斷。的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理|如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時,提前后和技術(shù)骨干的期盟相去甚遠,改制|設(shè)計好一種“糾錯“機制,無疑將會工作陷入無法推進的孀尬局閣。I促進固有大中型企業(yè)引進戰(zhàn)略投資后來通過深入分析A設(shè)計院的|者的決心,提高引進的成功率。業(yè)務(wù)特點和發(fā)展前景,因資委逐漸認A設(shè)計院在引人戰(zhàn)略投資者時,識到該設(shè)計院是以從事工程設(shè)計、項l設(shè)立了“條件股“機制,形成了對戰(zhàn)目管理和工程總承
12、包業(yè)務(wù)為主的智力|略投資者的動態(tài)激肋約束機制。其做服務(wù)型企業(yè),市場項目和管理、技術(shù)|法是:第一,根據(jù)改制屆企業(yè)發(fā)脫戰(zhàn)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資|略的需要罷,明確戰(zhàn)略投資者選押的標隙。如果能夠引進擁有罔際網(wǎng)內(nèi)兩個i準,主要鈕括為新公司帶來市場、管市場資源的有實力的戰(zhàn)略投資者,同|理、品牌、資金等重要的資源增囂,時對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的|贊同并支持新公司的發(fā)展且這最與日股權(quán)激勵,該設(shè)計院究全可能實現(xiàn)新l標也第二,對戰(zhàn)略投資者所持
13、有股的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“舍“I權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款,即在一定期與長遠的大“得“之后,詼省國資委|限內(nèi),需要經(jīng)其他股東問意才能轉(zhuǎn)68管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一量要的制度資源在股份制改造時,問步實施員工持股是固有企業(yè)改制時的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時沒有充分認識到員工持股是一種重要的制度資掘,在進行股權(quán)設(shè)計時,怕產(chǎn)生矛盾,捕人人持股、平均持股,股份沒有合理的流動機制,使員工持股失去了應(yīng)有的撒勵約束作用,很大程度上浪費了股權(quán)
14、激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計院則較好地解決了上述問翩。其主要做法是,第→,將80%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管現(xiàn)和技術(shù)骨干,從而在員工股權(quán)總量有限的情況下,實現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵p第工,建立“以崗定股、股隨崗走“的動態(tài)激勵約束機制。即員工在一定的持股崗位上,可以持有相應(yīng)比例股份,離開持股崗位,則需要通過一定的方法和程序一次性成濡步退劇所持股份。崗位股附動機制的確立,保證了員工持股這一制度資驚得以長期持續(xù)保持其應(yīng)有的
15、激勵約束作用。盟作者單位天強管櫻顧問公司編輯郭學率ENTERPRISEMANAGEMENT72007企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計的成功密碼如何成功進行國有大中型企業(yè)的股份制改造如何合理設(shè)計國有大中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)構(gòu)呢筆者通過剖析一家國有大型設(shè)計院(以下簡稱“A設(shè)計院”)改制中股權(quán)設(shè)計的成功經(jīng)驗與做法,試圖為國有大中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計的“成功密碼”,提供一些啟發(fā)與借鑒。國有出資方?jīng)]有“舍”,哪有“得”A設(shè)計院是某省國資委直接監(jiān)管的國有企業(yè)
16、。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭和盈利狀況都比較好,在該省國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中屬于“靚女”類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的股份制改造,國資委最初從短期內(nèi)國有資本盈利和保值增值的角度出發(fā),并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)的絕對控股地位。這種想法與擬引進的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干的期望相去甚遠,改制工作陷入無法推進的尷尬局面。后來通過深入分析A設(shè)計院的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展前景,國資委逐漸認識到該設(shè)計院是以從事工程設(shè)計、項目管理和工程總承包
17、業(yè)務(wù)為主的智力服務(wù)型企業(yè),市場項目和管理、技術(shù)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資源。如果能夠引進擁有國際國內(nèi)兩個市場資源的有實力的戰(zhàn)略投資者,同時對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的股權(quán)激勵,該設(shè)計院完全可能實現(xiàn)新的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“合”與長遠的大“得”之后,該省國資委決策層的思想得到解放,對于國有股在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出重大讓步,一下從絕對控股退減到28%以下,這其中還包括一定比例的預留股用于未來對戰(zhàn)略投資者進行再次轉(zhuǎn)讓和引進稀缺
18、人才。國有股比例的減少,為戰(zhàn)略投資者的引進和管理技術(shù)骨干激勵提供了較大的空間,戰(zhàn)略投資者的持股比例提高到25%,管理技術(shù)骨干的總持股比例達到49%,形成了一個三方均能夠接受的股權(quán)方案。戰(zhàn)略投資者引入“條件股”機制近年來,引入戰(zhàn)略投資者逐漸成為國有企業(yè)股份制改造中受到大力提倡和鼓勵的一項舉措。然而,戰(zhàn)略投資者的引入往往又是一把“雙刃劍”,導致很多國有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略投資者時顯得猶豫不決、難以決斷。如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時,提前設(shè)計好一種“
19、糾錯”機制,無疑將會促進國有大中型企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的決心,提高引進的成功率。A設(shè)計院在引入戰(zhàn)略投資者時,設(shè)立了“條件股”機制,形成了對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)激勵約束機制。其做法是:第一,根據(jù)改制后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,明確戰(zhàn)略投資者選擇的標準,主要包括為新公司帶來市場、管理、品牌、資金等重要的資源增量,贊同并支持新公司的發(fā)展愿景與目標等;第二,對戰(zhàn)略投資者所持有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款,即在一定期限內(nèi),需要經(jīng)其他股東同意才能轉(zhuǎn)一文/李淵讓;第三
20、,建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)評估機制,即每三年對戰(zhàn)略投資做一次盡職評估,如果戰(zhàn)略投資者沒有兌現(xiàn)其合作承諾,其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)略合作伙伴的投資收益和股權(quán)變動做出決定。管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一重要的制度資源在股份制改造時,同步實施員工持股是國有企業(yè)改制時的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時沒有充分認識到員工持股是一種重要的制度資源,在進行股權(quán)設(shè)計時,怕產(chǎn)生矛盾,搞人人持股、平均持股,股份沒有合理的流動機制,使員工持股失去了應(yīng)有的激勵約束作用,
21、很大程度上浪費了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計院則較好地解決了上述問題。其主要做法是,第一,將80%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管理和技術(shù)骨干,從而在員工股權(quán)總量有限的情況下,實現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵;第二,建立“以崗定股、股隨崗走”的動態(tài)激勵約束機制。即員工在一定的持股崗位上,可以持有相應(yīng)比例股份,離開持股崗位,則需要通過一定的方法和程序一次性或逐步退出所持股份。崗位股流動機制的確立,保證了員工持股這一制度資源得以
22、長期持續(xù)保持其應(yīng)有的激勵約束作用。圜作者單位天強管理顧問公司編輯郭學軍68ENTERPRISEMANAGEMENT7,2007萬方數(shù)據(jù)~理~.嗣麗麗企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計的成功密碼文李淵如何成功進行回有大中型1it的|決策層的思想得到解放,對于周有股|讓z第三,建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)股份制改造如伺合理設(shè)計劇有大|在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出3重大讓|評估機制,即每五年對戰(zhàn)略投資做一中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)掏昵筆l步,一下從絕對控股退減到28%以
23、|次盡職評估,如果戰(zhàn)略投資者沒有兌者通過剖析…~因有大型設(shè)計院(以[下,這其中還包括一定比例的預留股l現(xiàn)其合作承諾,其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)下簡稱“A設(shè)計院“)改制中股權(quán)設(shè)1用于未來對戰(zhàn)略投資者進行再次轉(zhuǎn)讓[略合作伙伴的投資收益和股權(quán)梵動計的成功經(jīng)驗與做法,試陽為國有大|和引進稀缺人才。罔有般比例的減|做出決定。中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計的“成|少,為戰(zhàn)略投資者的引進和管理技術(shù)功密碼提供一些啟發(fā)與借鑒。I骨干激勵提供了較大的空間,戰(zhàn)略投資者的
24、持股比例提高到25%,管理技固有出資為|術(shù)骨干的總持股比例達到49%,形成沒有“舍A設(shè)計院是某省國資委直接監(jiān)管的周有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)|戰(zhàn)略投資者展勢頭和盈利狀況都比較好,在該省i引入“條件股“機制國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中!圈子“艦i近年來,尋|入戰(zhàn)略投資者逐漸成女“類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的|為國有企業(yè)股份制改造中受到大力股份制改造,回資委最初從短期內(nèi)國|提倡和鼓勵的一項舉捕。然而,戰(zhàn)略有資本盈利和保值增值的角度出發(fā),I投資者
25、的引人往往又是一把“雙JJ并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)|劍導致很多固有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的絕對控股地位。這種想法與擬引進[投資者時顯得猶豫不決、難以決斷。的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理|如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時,提前后和技術(shù)骨干的期盟相去甚遠,改制|設(shè)計好一種“糾錯“機制,無疑將會工作陷入無法推進的孀尬局閣。I促進固有大中型企業(yè)引進戰(zhàn)略投資后來通過深入分析A設(shè)計院的|者的決心,提高引進的成功率。業(yè)務(wù)特點和發(fā)展前景,因資委逐漸認A設(shè)計院在
26、引人戰(zhàn)略投資者時,識到該設(shè)計院是以從事工程設(shè)計、項l設(shè)立了“條件股“機制,形成了對戰(zhàn)目管理和工程總承包業(yè)務(wù)為主的智力|略投資者的動態(tài)激肋約束機制。其做服務(wù)型企業(yè),市場項目和管理、技術(shù)|法是:第一,根據(jù)改制屆企業(yè)發(fā)脫戰(zhàn)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資|略的需要罷,明確戰(zhàn)略投資者選押的標隙。如果能夠引進擁有罔際網(wǎng)內(nèi)兩個i準,主要鈕括為新公司帶來市場、管市場資源的有實力的戰(zhàn)略投資者,同|理、品牌、資金等重要的資源增囂,時對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成
27、有效的|贊同并支持新公司的發(fā)展且這最與日股權(quán)激勵,該設(shè)計院究全可能實現(xiàn)新l標也第二,對戰(zhàn)略投資者所持有股的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“舍“I權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款,即在一定期與長遠的大“得“之后,詼省國資委|限內(nèi),需要經(jīng)其他股東問意才能轉(zhuǎn)68管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一量要的制度資源在股份制改造時,問步實施員工持股是固有企業(yè)改制時的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時沒有充分認識到員工持股是一種重要的制度資掘,在進行股權(quán)設(shè)計時,怕產(chǎn)生矛盾,捕
28、人人持股、平均持股,股份沒有合理的流動機制,使員工持股失去了應(yīng)有的撒勵約束作用,很大程度上浪費了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計院則較好地解決了上述問翩。其主要做法是,第→,將80%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管現(xiàn)和技術(shù)骨干,從而在員工股權(quán)總量有限的情況下,實現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵p第工,建立“以崗定股、股隨崗走“的動態(tài)激勵約束機制。即員工在一定的持股崗位上,可以持有相應(yīng)比例股份,離開持股崗位,則需要通過一定的方法和程
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