國企薪酬改革

1、前沿論叢淺談國企薪酬改革摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度改革的不斷深入，企業(yè)已基本上成為分配的主體，薪酬改革也已成為企業(yè)自覺的、主動的行為。調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，改革不合理的工資分配關(guān)系，逐步建立以崗位工資為主的多種工資制度并存的基本工資制度已迫在眉睫。關(guān)鍵詞：國企薪酬改革新興經(jīng)濟體的發(fā)展使各類優(yōu)秀的高級專業(yè)人才成為稀缺資源，企業(yè)（尤其是國企）現(xiàn)行的工資分配制度已遠遠跟不上時代的發(fā)展。企業(yè)必須采取恰當?shù)募钍侄?，設計市場化和規(guī)范化的薪酬制度，盡可能地

2、提高員工滿意度，吸納和保留一定數(shù)量的優(yōu)秀人才，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一、加強薪酬管理，奠定薪酬分配的科學基礎(chǔ)首先要建立工作定期評價制度。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機構(gòu)、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。另外這一評價制度應是持續(xù)運作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位并重新確定勞動差別。其次應建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在薪酬制度改革當中，要注意企

3、業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，在定崗定員定編的基礎(chǔ)上，配套實行人事、用工制度改革，為合理拉開工資收入差距提供制度保證。第三，應建立簡便易行的業(yè)績考核制度。企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系，把考核結(jié)果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵機制。二、由單一分配向多種分配方式轉(zhuǎn)變根據(jù)各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎(chǔ)上，各企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和特點，選擇不

4、同的分配方式，把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有機地結(jié)合起來。如對主要經(jīng)營管理者推行年薪制，在嚴格考核基礎(chǔ)上，適當加大風險收入的比重，提高對主要經(jīng)營者的激勵作用；對科技人員、主要管理骨干實行項目工資制，按崗位、按項目、按業(yè)績確定薪酬，試行股份、股票期權(quán)相結(jié)合的工資分配制度，發(fā)揮其長期激勵效能；對銷售人員可采用傭金和底薪相結(jié)合的方式來進行設計；對流水線、管道化作業(yè)的生產(chǎn)崗位實行崗位工資制或計件工資制；對一些簡單的輔助性崗位（如警衛(wèi)、消防、司機、

5、車工、鉗工等）實行與勞動力市場工資價位接軌的崗位工資制。另外對于一些平均工資水平偏低，一時很難與勞動力和人才市場接軌的企業(yè)，也可實行“一企兩制”，即：對普通員工實行以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資制，對于管理骨干、技術(shù)骨干中的市場稀缺人才，可以實行“談判工資制”，建立工資特區(qū)。同時，加強勞動力和人才市場的培育，完善失業(yè)保險等社會保障機制，在企業(yè)內(nèi)部建立和健全公平競爭和合理淘汰機制，激發(fā)薪酬管理的活力。三、逐步建立以崗位工資為主的工資制度參照勞

6、動力市場工資指導價位、企業(yè)人工成本、經(jīng)濟效益情況，打破“論資排輩”的不合理做法，將崗位作為確定工資的主要依據(jù)，加大崗位間的工資差距。將過去單純向一線，向苦、臟、累崗位傾斜轉(zhuǎn)變?yōu)橄蜿P(guān)鍵、重要、技術(shù)含量高的崗位傾斜，向骨干層員工傾斜，將崗位責任、貢獻更加密切地結(jié)合起來。徹底取消企業(yè)行政級別，打破工人、干部界限，變身份管理為崗位管理。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設計適用于本單位的基本工資制度，改革現(xiàn)行的工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，

7、取消、合并平均發(fā)放的工資單元，在合理控制人工成本的基礎(chǔ)上，逐步增大按崗位發(fā)放工資的比重，同時為進一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動一般人員，進一步強化工資的激勵和調(diào)節(jié)職能，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制度。通過改革，加大對中高層管理人員、管理部門主管、研發(fā)崗位專家、項目負責人、專業(yè)

8、技術(shù)人員、工段長、值班長、班組長以及關(guān)鍵生產(chǎn)崗位工人的激勵力度，使責任和利益相對應，提高他們的工作積極性，逐步帶動全體員工形成愛崗敬業(yè)、拼搏進取、人人爭先、競爭上崗的主流，從而增強企業(yè)的外部競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。四、實行競爭上崗，堅持配套改革的原則為更好地挖潛增效，實現(xiàn)人盡其才、人為我用的發(fā)展戰(zhàn)略，不再就分配談分配改革，而是立足于分配制度的創(chuàng)新，從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)體系著眼，將薪酬制度與人員招聘、考核、培訓、使用等環(huán)節(jié)緊

9、密結(jié)合起來。為此，在薪酬改革的同時，要堅持配套改革的原則，勞動定額定員、崗位規(guī)范、競爭上崗、技能鑒定、績效考核。同時修改富余人員管理辦法，調(diào)整內(nèi)退人員結(jié)構(gòu)，打開人員流動的出口，為改革的穩(wěn)妥推進提供有利的保證。其中競爭上崗更是重中之重，失去競爭上崗這個環(huán)節(jié)從根本上就失去了改革的意義，反過來，如果不進行薪酬改革，競爭上崗又有何意義。如此就決定了本次改革應在競爭上崗的基礎(chǔ)上進行。競爭上崗應在科學定崗定員的框架內(nèi)，進行較為詳盡的崗位描述，堅持公

10、開、公平的原則，對崗不對人，合理確定崗位體系，并按既定程序進行競爭上崗，真正做到能者上、平者讓、庸者下的格局。五、建立動態(tài)績效管理機制一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準、合理的工資架構(gòu)、動態(tài)、靈活、高效的運行機制，應根據(jù)當期生產(chǎn)經(jīng)營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調(diào)整和個人績效的提高而始終處于動態(tài)運行當中。首先薪酬標準是動態(tài)的，隨著企業(yè)的經(jīng)營狀況、效益完成情況而適時調(diào)整；其次，薪酬結(jié)構(gòu)也應該是動態(tài)的，隨著不同時期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

11、略的方向和不同層面人力資源的需求而及時調(diào)整。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的及時調(diào)整。優(yōu)秀的薪酬制度對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展急需、市場價位又高的高級緊缺人才，一定會采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；而對企業(yè)工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態(tài)、積極、合理的薪酬調(diào)整，使職工的收入真正隨著崗位或技術(shù)的變化和勞動效率、效益情況能增能減。六、注意薪酬支付技巧，實施全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略

12、就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。一是根據(jù)不同層面人員需求的不同采用不同的薪酬激勵措施；二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用；三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。薪酬管理可以被視為企業(yè)啟動內(nèi)部發(fā)展?jié)摿?、增強外部競爭活力的發(fā)動機，而企業(yè)文化建設恰恰就是這臺發(fā)動機的風門。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化以及由此

13、塑造出的優(yōu)秀企業(yè)形象，則可以使人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把第一流人才吸引來、留住并積極工作?？傊匠攴峙渲贫雀母镏苯雨P(guān)系到公司的生存和發(fā)展。一定要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發(fā)揮分配機制的杠桿作用，激勵人才，吸引人才，最大限度地調(diào)動各類人員特別是關(guān)鍵核心崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，著力構(gòu)建職工收入與企業(yè)效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態(tài)激勵約束機制。參考文獻：[1]翰E特魯?shù)侣?薪酬方案[

14、M].上海:上海交通大學出版社2002[2]伍雙雙.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：北京大學出版社，2002[3]姜農(nóng)娟鄧冬.中國企業(yè)薪酬管理問題研究[J].經(jīng)濟問題探索20032[4]王琳沈進.中國企業(yè)薪酬體系的問題分析與對策[J].商業(yè)研究20051[5]中國勞動學會工資專業(yè)委員會學術(shù)部.工資改革新論[M].北京：中國勞動出版社1994個性化協(xié)議及其在企業(yè)管理中的運用摘要：個性化協(xié)議是由雇主與員工協(xié)商而訂立的、能使雙方均受益的個性化

15、工作安排，其不僅可以滿足員工的個性化需要，而且是企業(yè)吸引、留任和激勵員工的重要方式，對我國的企業(yè)管理具有重要的借鑒意義。關(guān)鍵詞：個性化協(xié)議管理運用一、個性化協(xié)議（IDEALS）的概念個性化協(xié)議（idiosyncraticdeals，簡稱為ideals）是意在使單個員工和雇主雙方均受益的，經(jīng)兩者協(xié)商而定的，個性化的工作安排，具有非標準化的屬性（Rousseau，2005）。Rousseau（2005）最早提出個性化協(xié)議的概念，并將其作為當

16、代雇傭關(guān)系的一種新形式，區(qū)別于傳統(tǒng)的工作設計方式即從上至下的工作再設計（topdownwkdesign）和從下至上的工作制作（bottomupjobcrafting），個性化協(xié)議通常是自下而上由雇員提出，經(jīng)過雙方商議以后由雇主做出批準的。這種協(xié)議形式不僅能充分體現(xiàn)雇員在制定與其工作相關(guān)的活動、環(huán)境和雇傭條件等方面發(fā)揮的積極作用，也能兼顧企業(yè)的利益，最后實現(xiàn)雙贏。與傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系模式相區(qū)別，個性化協(xié)議具有四個關(guān)鍵特征（Rousseau，H

17、o，Greenberg，2006）：一是協(xié)商性，以個人談判的形式進行；二是異質(zhì)性，使組織內(nèi)部在獎勵和福利等方面具有一定程度的異質(zhì)性；三是互惠性，目的在于同時滿足雇主和雇員的利益；四是形式和范圍存在差異。根據(jù)時間、內(nèi)容和發(fā)起方式三個因素可以對個性化協(xié)議進行不同的分類。表1個性化協(xié)議的分類為了實現(xiàn)工作家庭平衡、獲得光明的職業(yè)發(fā)展前途或者使工作更加符合個人的需求和偏好，員工都可能就職業(yè)生涯管理、發(fā)展機會、工作時間安排、工資水平、工作任務內(nèi)容本