國企薪酬改革的幾點思路

1、商界責任編輯吳蘭軍E—mail：gaIlⅢ缸h∞@126com目前國企薪酬政策的現(xiàn)狀和問題一、垂直分布薪酬等級階梯導(dǎo)致員工的薪酬攀升通道單一組織的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上，一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就越多，反映到對組織員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對組織貢獻的大小，組織內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標。這必然會誘導(dǎo)組織內(nèi)的員工首先考慮將其全部精力傾

2、注于職務(wù)晉升上，導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是晉升的員工不能勝任新工作，無法實現(xiàn)自身價值，在有較大績效壓力的情況下往往表現(xiàn)失常，甚至最終被迫離開組織；二是員工不恰當?shù)乇粫x升到一個其所不能勝任的職位上，對組織及員工都不利，也使組織顯失公平，挫傷了一般員工的積極性。二、薪酬設(shè)計不盡合理，員工滿意度低通過對諸多組織，包括對國企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果看，現(xiàn)階段員工對組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來說都不是很高，這種情況不僅在薪酬水平不高的組織中

3、存在，在一些薪酬水平已經(jīng)很高的組織中也同樣存在。這說明，薪酬問題不僅僅是一個薪酬水平的問題，還涉及到員工對薪酬的心理期望和組織實際薪酬狀況之間的差距問題。員工對薪酬的滿意度缺失，就會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。三、還未正式形成統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場大部分國有大中型企業(yè)的經(jīng)營者基本上由政府主管部門任命，導(dǎo)致經(jīng)營者從經(jīng)營企業(yè)變成“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，目標和行為嚴重錯位

4、。到目前為止，我國的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。我國企業(yè)中只采用月薪或月薪獎金的薪酬制度的比例高達798％，而風險收入、年薪和股票激勵比例明顯偏低。而在其他市場經(jīng)濟國家，薪酬主要由4個部分組成：基本年薪、年度獎金、福利計劃(退休計劃)以及股票期權(quán)，并且股票期權(quán)所占薪酬的比例越來越高。四、企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合有些老企業(yè)薪酬制度早已約定俗成，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。當然，假如薪酬標準

5、是往上抬，肯定沒問題；如是往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。重復(fù)考慮積累貢獻(工作年限等)的因素技能工資、工齡工資、崗位工資等都與工作年限有關(guān)?！盎A(chǔ)津貼”更多反映的是員工的靜態(tài)的歷史因素，這些因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值，使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導(dǎo)向。獎金主要是單位的經(jīng)營情況考核結(jié)果(組織對組織)，分配時主要依據(jù)的是員工工作態(tài)度(出勤率)，缺少對工作能力的量化考核指標，使得薪酬分配沒有有效的考核支撐，薪酬

6、分配失去了應(yīng)有的激勵效應(yīng)。五、從內(nèi)部約束機制看。國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴重。企業(yè)的外部約束機制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。怎樣逐漸完善我國現(xiàn)有的薪酬制度一、重點建立以市場

7、為導(dǎo)向的薪酬管理機制引入勞動力市場價位機制，重新設(shè)置崗位、調(diào)整分配關(guān)系、確定崗位工資標準，并大力推行員工績效考制度，改革完善現(xiàn)行的保險福利體制新的分配制度。參照勞動力市場價位，重點向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)責任編輯吳蘭軍E—

8、mail：gaIlm也han@126mm商界勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。二、建立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，就是將組織原來薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動拉大，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。其實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?。采取寬帶薪酬，是組織職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降

9、幅度。寬帶薪酬使職位概念逐漸淡化，更多地突出個人在組織中的角色和貢獻大小。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)是配合組織扁平化而產(chǎn)生，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于組織引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。三、加大績效考核力度。實施績效工資制度在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難易程度、工作時所需承擔的責任

10、以及所需要的知識和能力、工作態(tài)度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。國資委確定的中央企業(yè)年薪制的框架，其模式是基本年薪和業(yè)績考核掛鉤的效益年薪，主要業(yè)績指標是利潤總額、資產(chǎn)增值率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售成本／銷售收入的比率。在此基礎(chǔ)上，還計劃引入股權(quán)或養(yǎng)老金計劃等長期激勵方式。這將為國有資產(chǎn)管理體制下國有企業(yè)薪酬激勵機制的完善指明方向。四、薪酬福利的彈性設(shè)計和多軌制將更加流行組織在福利方面的投入在總成

11、本里所占的比例一般都比較高，而這一部分支出卻往往被員工所忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，較為個性化。因此采用選擇性福利，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，更能滿足企業(yè)中員工不同需求，更能起到個性化激勵的效果。豳(作者單位：蘭州商學(xué)院工商管理學(xué)院)●安勤一、業(yè)主與承包商之間的法律關(guān)系及利益沖突(一)業(yè)主和承包商的法律關(guān)系業(yè)主和承包商之間是互相合作、互相監(jiān)督的合同法律關(guān)系。在合同中，合同雙

12、方的責任和利益是互為前提條件的，業(yè)主的義務(wù)是提供施工的外部條件及支付工程款，這是承包商享有的權(quán)利，承包商的義務(wù)是按合同規(guī)定的工期及質(zhì)量要求對工程項目進行施工、竣工及修復(fù)其缺陷，這是業(yè)主享有的權(quán)利。在施工過程中，業(yè)主一般不直接與承包商接觸，業(yè)主是通過工程師來下達指令、行使權(quán)力、管理工程的。但是，作為施工合同的主體，必然由業(yè)主和承包商行使最終權(quán)力。當雙方發(fā)生爭端時，工程師可以調(diào)解，調(diào)解不成而履行仲裁和訴訟程序時，工程師的意見只具有一般參考價

13、值。業(yè)主是工程和服務(wù)的買方，而承包商是賣方和服務(wù)者，按照合同管理的目標，只有業(yè)主滿意的工程對于承包商才是成功的，業(yè)主和承包商應(yīng)相互保持聯(lián)系，以使工程順利和不受阻礙地進行。(二)業(yè)主和承包商刁司的利益沖突作為合作者，業(yè)主和承包商在各自利益方面又是對立的兩方。承包商的行為會對業(yè)主構(gòu)成風險，業(yè)主的處事也會威脅承包商的利益，雙方利益沖突的結(jié)果就導(dǎo)致索賠和反索賠行為的產(chǎn)生。如果業(yè)主違約，承包商可以降低施工速度或中止工程，提出索賠，乃至撤銷合同。如