基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理研究

1、匪圓盈亞皿口■■■■E曩t—臣—隧■■■■■—黧麟縻攀i將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點(diǎn)。基于戰(zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評價(jià)，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。一、基于戰(zhàn)略的績效管理

2、的理論最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(ManagementByOb—iectives，MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核各部門以及每個(gè)員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(Benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator，KPI)和平衡記分卡(BManced

3、ScoreCard，BSC)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論?？偟恼f來，這幾種方法各有優(yōu)劣，其中目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越考核方法的導(dǎo)人過程，較關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和平衡記分卡的難度小，導(dǎo)人的效率也較高，同時(shí)管理者和員工也比較容易理解和接受，但這兩種方法傾向聚焦于短期目標(biāo)，比較適合于在小型績效團(tuán)隊(duì)中使用，而且對員工缺乏必要的行為指導(dǎo)。但是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的平衡記分卡方法實(shí)施起來卻比較難，對于那些“缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿以及

4、中層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿”的企業(yè)，平衡記分卡并不適用；而且，開發(fā)平衡記分卡的工作量極大，在對戰(zhàn)略的充分理解之外，要花費(fèi)很大的經(jīng)歷和時(shí)間把它分解到部門，而要分解到個(gè)人就更加困難。由于我國目前大部分企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，象聯(lián)想、海爾、華為這樣的企業(yè)畢竟少數(shù)。因此，全面實(shí)施平衡績分卡還有待時(shí)日，但是，我們可以借鑒平衡記分卡的思想進(jìn)行指標(biāo)的分解，吸取兩種方法的優(yōu)勢，全面改善我國企業(yè)的管理水平。二、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)毫的思路從我國企業(yè)管理

5、現(xiàn)狀出發(fā)，必須采取“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則引進(jìn)戰(zhàn)略績效管理體系，其戰(zhàn)略績效管理體系的建立不能僅考慮一種方法，而需要多種方法融會貫通、取長補(bǔ)短才能建立適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略績效管理體系。首先，以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式能夠從戰(zhàn)略高度明確企業(yè)的發(fā)展思路，理順企業(yè)的內(nèi)部管理脈絡(luò)；同時(shí)，我國很多企業(yè)多年前就開始提倡推行目標(biāo)管理制度，也可以為戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系的構(gòu)建提供良好的管理基礎(chǔ)。其次，以流程為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式可以讓企業(yè)重新審視自

6、己的內(nèi)部管理狀況，規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理；對于我國的制造型企業(yè)來說，可以改變以往“重生產(chǎn)，輕管理”的狀況，提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。第三，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式讓企業(yè)能夠清楚地分析出企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的根源，同時(shí)能夠提升企業(yè)的管理高度，讓企業(yè)內(nèi)部管理能夠真正的服從于企業(yè)的整體利益。同時(shí)，不直接采用管理要求嚴(yán)格的管理模式，如平衡記分卡不但可以提升企業(yè)的管理水平，而且為企業(yè)向戰(zhàn)略績效管理模式的轉(zhuǎn)變提供緩沖的機(jī)會。那么，整個(gè)思路就是要建立一整套

7、目標(biāo)管理體系和績效指標(biāo)體系。三、完■的目標(biāo)管理體系與績效指標(biāo)體系的建立戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要

8、將每個(gè)細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動作有機(jī)聯(lián)系起文、文曉璋來，形成協(xié)同效應(yīng)。必須制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層向下分解，落實(shí)到每個(gè)部門和員工身上，規(guī)范和引導(dǎo)員工行為，使員工不再僅僅關(guān)注自身工作，還兼顧企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解的過程，需要考核者與被考核者的共同參與，使雙方能夠?qū)δ繕?biāo)有深刻的了解；同時(shí)，目標(biāo)分解也要盡可能細(xì)化，不能夠僅僅按照部門職責(zé)或是崗位職責(zé)將任務(wù)簡單的布置下去，而是要在職責(zé)細(xì)分或按任務(wù)性質(zhì)細(xì)分的基礎(chǔ)上盡

9、可能的予以明確。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，在提升個(gè)體工作效率的同時(shí)大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。我們知集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)基子戰(zhàn)路的企業(yè)績效管理研究萬方數(shù)據(jù)|[H1111Iiql:[jil~.一成一咯~吁11也約i撞撞執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出

10、發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。必須制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層向下分解，落實(shí)到每個(gè)部門和員工身上，規(guī)范和引導(dǎo)員工行為，使員工不再僅僅關(guān)注自身工作，還兼顧企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解的過程，需要考核者與被考核者的共同參與，使雙方能

11、夠?qū)θ諛?biāo)有深刻的了解同時(shí)，目標(biāo)分解也要盡可能細(xì)化，不能夠僅僅按照部門職責(zé)或是崗位職責(zé)將任務(wù)簡單的布置下去，而是要在職責(zé)細(xì)分或按任務(wù)性質(zhì)細(xì)分的基礎(chǔ)上盡可能的予以明確。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，在提升個(gè)體工作效率的同時(shí)大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。我們知集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.3下半月刊(總第194期)基于戰(zhàn)略的企業(yè)績級管理研究文文曉璋

12、分企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，象聯(lián)想、海爾、華為這樣的企業(yè)畢竟少數(shù)。因此，全面實(shí)施平衡績分卡還有待時(shí)日，但是，我們可以借鑒平衡記分卡的思想進(jìn)行指標(biāo)的分解，吸取兩種方法的優(yōu)勢，全面改善我國企業(yè)的管理水平。二、企業(yè)戰(zhàn)略蜻效理體系掏璋的思路從我國企業(yè)管理現(xiàn)狀出發(fā)，必須采取“穩(wěn)中求進(jìn)“的原則引進(jìn)戰(zhàn)略績效管理體系，其戰(zhàn)略績效管理體系的建立不能僅考慮一種方法，而需要多種方法融會貫通、取長補(bǔ)短才能建立適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略績效管理體系。首先，以目標(biāo)分解為

13、基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式能夠從戰(zhàn)略高度明確企業(yè)的發(fā)展思路，理順企業(yè)的內(nèi)部管理脈絡(luò)同時(shí)，我國很多企業(yè)多年前就開始提倡推行目標(biāo)管理制度，也可以為戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系的構(gòu)建提供良好的管理基礎(chǔ)。其次，以流程為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式可以讓企業(yè)重新審視自己的內(nèi)部管理狀況，規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理:對于我國的制造型企業(yè)來說，可以改變以往“重生產(chǎn)，輕管理“的狀況，提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。第二，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理模式讓企業(yè)能夠清楚地分析出企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的根源

14、，同時(shí)能夠提升企業(yè)的管理高度，讓企業(yè)內(nèi)部管理能夠真正的服從于企業(yè)的整體利益。同時(shí)，不直接采用管理要求嚴(yán)格的管理模式，如平衡記分卡不但可以提升企業(yè)的管理水平，而且為企業(yè)向戰(zhàn)略績效管理模式的轉(zhuǎn)變提供緩沖的機(jī)會。那么，整個(gè)思路就是要建立一整套目標(biāo)管理體系和績效指標(biāo)體系。三、憲獸的目標(biāo)管理體系與撞撞指標(biāo)體系的建立戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)將績效管理與

15、戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點(diǎn)?；趹?zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、業(yè)績評價(jià)，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。、基于戰(zhàn)略的精效管理的理論最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出

16、的目標(biāo)管理(ManagementByObjectivesMBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核各部門以及每個(gè)員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(Benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerfmanceIndicatKPI)和平衡記分卡(BalancedSceCardBSC)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。總的說來，這幾種方法各有優(yōu)劣，其中目

17、標(biāo)管理和標(biāo)桿超越考核方法的導(dǎo)人過程，較關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和平衡記分卡的難度小，導(dǎo)人的效率也較高，同時(shí)管理者和員工也比較容易理解和接受，但這兩種方法傾向聚焦于短期目標(biāo)，比較適合于在小型績效團(tuán)隊(duì)中使用，而且對員工缺乏必要的行為指導(dǎo)。但是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的平衡記分卡方法實(shí)施起來卻比較難，對于那些“缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿以及中層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿“的企業(yè)，平衡記分卡并不適用而且，開發(fā)平衡記分卡的工作量

18、極大，在對戰(zhàn)略的充分理解之外，要花費(fèi)很大的經(jīng)歷和時(shí)間把它分解到部門，而要分解到個(gè)人就更加困難。由于我國目前大部道，目標(biāo)管理的最大弱點(diǎn)就是不利于過程控制，但是，從實(shí)質(zhì)上講一個(gè)目標(biāo)體系其實(shí)就是一個(gè)控制體系，每一個(gè)流程控制點(diǎn)就是一項(xiàng)工作任務(wù)，為了目標(biāo)體系的最終實(shí)現(xiàn)，有必要嚴(yán)格控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，這就要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。對于結(jié)構(gòu)化的工作，業(yè)務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，易于監(jiān)督控制，而對于非結(jié)構(gòu)化的工作則要求員工具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，

19、這就涉及到用人、留人的問題，也就是企業(yè)的激勵機(jī)制。同時(shí)，目標(biāo)管理的成功實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要求全員參與，組織、管理者和員工全部參與到目標(biāo)管理中來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。建立比較完善的企業(yè)績效目標(biāo)體系，

20、是對企業(yè)的發(fā)展方向有了相對清晰的認(rèn)識，而通過對一套比較完善的指標(biāo)體系，能夠加強(qiáng)對績效達(dá)成過程的控制，使得整個(gè)績效管理的體系更加完善?？茖W(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具有四個(gè)特性：與組織目標(biāo)的一致性、與組織結(jié)構(gòu)的依存性、完整性和可控性?？冃е笜?biāo)的四個(gè)特性實(shí)際上反映了績效指標(biāo)的制定必定要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)。把握績效指標(biāo)的四個(gè)特征，也就掌握了進(jìn)行指標(biāo)提取的基本路徑。對于績效指標(biāo)體系的分

21、解，應(yīng)該借鑒平衡記分卡的理念，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行，進(jìn)而找出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。在確定了公司層級的平衡計(jì)分卡指標(biāo)后，應(yīng)該集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)逐級向下分解。首先是將公司層級的平衡計(jì)分卡落實(shí)到部門，形成部門平衡計(jì)分卡。一般地，部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)主要源自三個(gè)方面：公司平衡計(jì)分卡、部門職能、跨部門需求與期望，然后將部門平衡計(jì)分卡落實(shí)到關(guān)鍵崗位的員工。關(guān)鍵崗位平衡計(jì)分卡應(yīng)該從部門平

22、衡計(jì)分卡和與個(gè)人績效有關(guān)的跨部門流程、崗位職責(zé)中分解而來。由于企業(yè)指標(biāo)到部門指標(biāo)的分解采用的是平衡記分卡，而部門指標(biāo)到崗位指標(biāo)的分解更多的是依靠流程方法，這難免會產(chǎn)生一定的偏差，但流程服務(wù)于戰(zhàn)略并支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此基于流程的KPI指標(biāo)與基于BSC的戰(zhàn)略分解后的部門指標(biāo)從根本方向上是完全一致的，通過一定的方法進(jìn)行協(xié)調(diào)，比如價(jià)值樹方法可以使二者統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略方向來。接下去的工作就是建立基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系和能力發(fā)展體系。考核體系的

23、關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)是：年度目標(biāo)值的設(shè)立、權(quán)重的設(shè)置和評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。員工能力是學(xué)習(xí)與成長角度的一個(gè)關(guān)鍵問題，也是企業(yè)核心競爭力的源泉所在。強(qiáng)調(diào)提高員工技能的重要性是將員工的智慧和創(chuàng)造力最大限度地調(diào)動起來，以便實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。最后要將平衡計(jì)分卡與浮動薪酬鏈接。平衡計(jì)分卡是一個(gè)持續(xù)的管理流程，運(yùn)用浮動薪酬方案可以持久地激勵員工為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而努力，平衡計(jì)分卡提供的框架和流程使浮動薪酬設(shè)計(jì)運(yùn)用自如。四、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系實(shí)施配套措施現(xiàn)代人力資源管理

24、己經(jīng)成為一個(gè)密不可分的整體，績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間都有著極為密切的聯(lián)系，尤其是企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)，任何一個(gè)模塊的錯(cuò)失，都有可能導(dǎo)致績效管理的失敗。1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。為了順利的實(shí)施員工績效管理系統(tǒng)，企業(yè)中必須有負(fù)責(zé)執(zhí)行的機(jī)構(gòu)及人員。員工績效管理一般是通過企業(yè)行政手段推廣實(shí)施的，其組織結(jié)構(gòu)較常采用垂直結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)又四大部門組成，權(quán)力部門負(fù)責(zé)有關(guān)員工績效管理事項(xiàng)的最終審批，實(shí)施部門具體負(fù)責(zé)員工績效管理制度的

25、實(shí)施，監(jiān)控部門監(jiān)控員工績效管理制度的實(shí)施及處理員工投訴，協(xié)助部門協(xié)助員工績效管理制度的實(shí)施，提供技術(shù)支持。中小企業(yè)由于組織機(jī)構(gòu)相對簡單，相對應(yīng)的權(quán)力部門為總經(jīng)理，監(jiān)控部門為管理人事的副總經(jīng)理及部分部門經(jīng)理組成的員工績效管理委員會，而協(xié)助部門為人事管理部門，各部門經(jīng)理是員工績效管理具體實(shí)施者。2企業(yè)文化重塑?；趹?zhàn)略的績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，要求管理者重新審視企業(yè)文化，建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，“誠信為本、服務(wù)至上、追求和諧、成果共享”的企業(yè)核心價(jià)值

26、觀，并建立清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，保證員上對企業(yè)目標(biāo)的高度認(rèn)同，最終建立以人為本的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化。3建立科學(xué)的薪酬管理體系?？冃Ч芾砝砟钭钪匾氖且w現(xiàn)考核結(jié)果的及理性，而薪酬是對員工最直接的激勵因素，績效考核的結(jié)果很大一部分以薪酬的方式表現(xiàn)出來，因此，績效管理的結(jié)果要保證其激勵的充分陛與及時(shí)性，就必須有薪酬體系作為其后盾。借鑒基于戰(zhàn)略的績效管理，企業(yè)必須建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系，該體系主要應(yīng)當(dāng)包括以下幾方面內(nèi)容：在滿足企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略要求的前提下，

27、以激勵理論為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)溝通，分享文化、績效期望等，并且其薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，并且適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行彈性設(shè)計(jì)的浮動薪酬體系，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，必須關(guān)注關(guān)鍵員工的激勵l作者單位：綿陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)髓器裝二二:仙戰(zhàn)略研究[8iIIII.~HI1[llil道，目標(biāo)管理的最大弱點(diǎn)就是不利于逐級向下分解。首先是將公司層級的施員工績效管理系統(tǒng)，企業(yè)中必須有過程控制，但是，從實(shí)質(zhì)上講一個(gè)目平衡計(jì)分卡落實(shí)

28、到部門，形成部門平負(fù)責(zé)執(zhí)行的機(jī)構(gòu)及人員。員工績效管標(biāo)體系其實(shí)就是一個(gè)控制體系，每一衡計(jì)分卡。一般地，部門平衡計(jì)分卡理一般是通過企業(yè)行政手段推廣實(shí)施個(gè)流程控制點(diǎn)就是一項(xiàng)工作任務(wù)，為指標(biāo)主要源自嚴(yán).個(gè)方面:公司平衡計(jì)的，其組織結(jié)構(gòu)較常采用垂直結(jié)構(gòu)。了目標(biāo)體系的最終實(shí)現(xiàn)，有必要嚴(yán)格分卡、部門職能、跨部門需求與期望，其結(jié)構(gòu)又四大部門組成，權(quán)力部門負(fù)控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，這就要重新設(shè)計(jì)然后將部門平衡計(jì)分卡落實(shí)到關(guān)鍵責(zé)有關(guān)員工績效管理事項(xiàng)的最終審企業(yè)的

29、整個(gè)業(yè)務(wù)流程。對于結(jié)構(gòu)化的崗位的員工。關(guān)鍵崗位平衡i十分卡應(yīng)批，實(shí)施部門具體負(fù)責(zé)員工績效管理工作，業(yè)務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，易于監(jiān)該從部門平衡計(jì)分卡和與個(gè)人績效制度的實(shí)施，監(jiān)控部門監(jiān)控員工績效督控制，而對于非結(jié)構(gòu)化的工作則要有關(guān)的跨部門流程、崗位職責(zé)中分解管理制度的實(shí)施及處理員工投訴，協(xié)求員工具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)而來。由于企業(yè)指標(biāo)到部門指標(biāo)的分助部門協(xié)助員工績效管理制度的實(shí)的學(xué)習(xí)能力，這就涉及到用人、留人解采用的是平衡記分卡，而部門指標(biāo)施

30、，提供技術(shù)支持。中小企業(yè)由于組織的問題，也就是企業(yè)的激勵機(jī)制。同到崗位指標(biāo)的分解更多的是依靠流機(jī)構(gòu)相對簡單，相對應(yīng)的權(quán)力部門為時(shí)，目標(biāo)管理的成功實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵程方法，這難免會產(chǎn)生一定的偏差，總經(jīng)理，監(jiān)控部門為管理人事的副總點(diǎn)是要求全員參與，組織、管理者和但流程服務(wù)于戰(zhàn)略并支撐戰(zhàn)略的實(shí)經(jīng)理及部分部門經(jīng)理組成的員工績效員工全部參與到目標(biāo)管理中來，管理現(xiàn)，因此基于流程的KPI指標(biāo)與基于管理委員會，而協(xié)助部門為人事管理者和員工通過溝通的方式，將

31、企業(yè)的BSC的戰(zhàn)略分解后的部門指標(biāo)從根本部門，各部門經(jīng)理是員工績效管理具戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手方向上是完全一致的，通過一定的方體實(shí)施者。段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基法進(jìn)行協(xié)調(diào)，比如價(jià)值樹方法可以使2.企業(yè)文化重塑。基于戰(zhàn)略的績本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的二者統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略方向來。接下去效管理系統(tǒng)的實(shí)施，要求管理者重新前提下，管理者幫助員工清除工作過的工作就是建立基于平衡計(jì)分卡的審視企業(yè)文化，建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，程中的障礙，

32、提供必要的支持、指導(dǎo)績效考核體系和能力發(fā)展體系?？己恕罢\信為本、服務(wù)至上、追求和諧、成和幫助，與員工一起共同完成績效目體系的關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)是:年度目標(biāo)值的果共享“的企業(yè)核心價(jià)值觀，并建立標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略設(shè)立、權(quán)重的設(shè)置和評分標(biāo)準(zhǔn)的確清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，保證員上對企業(yè)目目標(biāo)。定。員工能力是學(xué)習(xí)與成長角度的一標(biāo)的高度認(rèn)間，最終建立以人為本的建立比較完善的企業(yè)績效目標(biāo)個(gè)關(guān)鍵問題，也是企業(yè)核心競爭力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化。體系，是對企業(yè)的發(fā)展方

33、向有了相對源泉所在。強(qiáng)調(diào)提高員工技能的重要3.建立科學(xué)的薪酬管理體系?？兦逦恼J(rèn)識，而通過對一套比較完善性是將員工的智慧和創(chuàng)造力最大限效管理理念最重要的是要體現(xiàn)考核結(jié)的指標(biāo)體系，能夠加強(qiáng)對績效達(dá)成過度地調(diào)動起來，以便實(shí)現(xiàn)公司的目果的及理性，而薪酬是對員工最直接程的控制，使得整個(gè)績效管理的體系標(biāo)。最后要將平衡計(jì)分卡與浮動薪酬的激勵因素，績效考核的結(jié)果很大一更加完善。科學(xué)的績效考核指標(biāo)應(yīng)具鏈接。平衡i十分卡是一個(gè)持續(xù)的管理部分以薪酬的方式表

34、現(xiàn)出來，因此，績有四個(gè)特性:與組織目標(biāo)的一致性、與流程，運(yùn)用浮動薪酬方案可以持久地效管理的結(jié)果要保證其激勵的充分性組織結(jié)構(gòu)的依存性、完整性和可控激勵員工為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而努力，平與及時(shí)性，就必須有薪酬體系作為其性?？冃е笜?biāo)的四個(gè)特性實(shí)際上反映衡計(jì)分卡提供的框架和流程使浮動后盾。借鑒基于戰(zhàn)略的績效管理，企了績效指標(biāo)的制定必定要以企業(yè)戰(zhàn)薪酬設(shè)計(jì)運(yùn)用自如。業(yè)必須建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系，該略為出發(fā)點(diǎn)，與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，全四、企業(yè)戰(zhàn)略精鼓管理體系實(shí)

35、施體系主要應(yīng)當(dāng)包括以下幾方面內(nèi)容:面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗E蕃措施在滿足企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略要求的前提位可以控制泡圍內(nèi)。把握績效指標(biāo)的現(xiàn)代人力資源管理己經(jīng)成為一下，以激勵理論為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，強(qiáng)四個(gè)特征，也就掌握了進(jìn)行指標(biāo)提取個(gè)密不可分的整體，績效管理作為人調(diào)溝通，分享文化、績效期望等，并且的基本路徑。對于績效指標(biāo)體系的分力資源管理的核心模塊，與其他模塊其薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，并解，應(yīng)該借鑒平衡記分卡的理念，分之間都有著極為密切