探討企業(yè)成本管理優(yōu)化方案

1、摘要：成本管理作為國民經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)展的基本要素，一直在人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，成本管理有了新發(fā)展，成本管理擴(kuò)展到金融、電訊、軟件開發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，以及房地產(chǎn)等領(lǐng)域。全文希望通過對企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行研究，找出企業(yè)成本管理優(yōu)化方案，給企業(yè)成本管理方面帶來實(shí)質(zhì)性的措施，給企業(yè)以借鑒作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)成本管理優(yōu)化方案0引言中國經(jīng)濟(jì)在持續(xù)不斷發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)成本管理也發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，隨著人民群

2、眾生活水平的迅速提高和建筑市場日益紅火，吸引了國營、集體、私人以及外商爭相投資我國企業(yè)，各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)如雨后春筍已迅速遍布全國。產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量都迅速提高，在這發(fā)展過程中，很多重要職能的管理，如生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、市場營銷、人力資源管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理等等，都有很多突破和一定程度的創(chuàng)新，同時(shí)吸收了國內(nèi)和國際的一些先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代管理方法，并且運(yùn)用的都很好，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步起到了不小的推動(dòng)作用。相比之下

3、我國企業(yè)的成本管理卻落后了許多，基于此，全文希望通過針對當(dāng)前企業(yè)成本管理存在的問題，找出具體的優(yōu)化方案，以彌補(bǔ)這一方面的不足，提高我國企業(yè)成本管理水平。1企業(yè)成本管理存在的問題一直以來，我國企業(yè)的成本費(fèi)用居高不下，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有些產(chǎn)品平均成本高出發(fā)達(dá)國家企業(yè)的同類產(chǎn)品10%以上，生產(chǎn)成本之高也令企業(yè)難以承受。分析一下原因不難發(fā)現(xiàn)以下問題：1.1粗放型的成本預(yù)算當(dāng)前，我國很多企業(yè)在制定決策方案后，由財(cái)務(wù)部按照上一年的成本費(fèi)用情況來制定

4、預(yù)算的方案，再進(jìn)行調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用按年預(yù)算下達(dá)給各相關(guān)部門，沒有按時(shí)間、按單位進(jìn)一步細(xì)分給各可考核對象。整個(gè)預(yù)算以財(cái)務(wù)部門為主，由財(cái)務(wù)部門全力推進(jìn)，到其他部門的參與積極性并不高，在具體執(zhí)行中卻常因各種原因不斷調(diào)整，各部門在完成目標(biāo)時(shí)因各種情況而有偏差導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)大部分指標(biāo)最終被按照實(shí)際完成情況進(jìn)行了調(diào)整，導(dǎo)致整個(gè)成本預(yù)算在成本管理過程中失去其應(yīng)有的作用。如一些大型企業(yè)在營銷部的差旅費(fèi)一項(xiàng)年初預(yù)算就高達(dá)幾十萬，這還沒有細(xì)

5、化國內(nèi)部各相關(guān)單位，也沒有按月份分解此方案。在執(zhí)行過程中，企業(yè)營銷部門參與積極性不夠，在拓展市場的同時(shí)，沒有主動(dòng)去控制相關(guān)費(fèi)用，最后以市場、客戶等各種理由，將此項(xiàng)費(fèi)用全年超出預(yù)算好幾倍。1.2成本核算方法不當(dāng)我國很多企業(yè)當(dāng)前仍然使用傳統(tǒng)的成本核算方法，對某一個(gè)產(chǎn)品來說，只要生產(chǎn)得越多，所分配得到的制造費(fèi)用也就越多，制造費(fèi)用總是和產(chǎn)量呈等比例關(guān)系?？墒请S著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，產(chǎn)品品種的豐富，用傳統(tǒng)的成本核算方法提供的成本信息己無法滿足成本

6、管理的需求。由于成本核算不準(zhǔn)確，使得此類型企業(yè)在產(chǎn)品決策上出現(xiàn)失誤，部分產(chǎn)品銷售價(jià)格已在成本邊緣，甚至是虧本。這些問題直接影響著企業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)決策和產(chǎn)品的組合決策。1.3企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落后，質(zhì)量水平低這一方面我想主要針對的是我國中小型企業(yè)而言，當(dāng)前很多中小型企業(yè)自成立以來，一直注重技術(shù)開發(fā)水平上，但是隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，市場對企業(yè)產(chǎn)品的環(huán)保、強(qiáng)度、外形、顏色、亮度、平整度等方面的要求也越來越高，雖然在技術(shù)配方上一直持續(xù)不斷的投入，企業(yè)在產(chǎn)

7、品技術(shù)上還是無法全部滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。2企業(yè)成本管理優(yōu)化方案要確在落實(shí)企業(yè)的成本管理工作，必須從全過程、全方位來綜合考慮，必須建立完整、健全、高效、實(shí)用的成本管理體系，需要以各項(xiàng)成本費(fèi)用的詳細(xì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。而當(dāng)前很多企業(yè)的部門成本數(shù)據(jù)尚不健全，因此，為了最大限度的發(fā)揮成本管理的作用，以達(dá)到降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，對企業(yè)成本管理方案需要分步驟、分階段的完善和強(qiáng)化，基于此，筆者采取的優(yōu)化方案如下：2.1第一階段方案完善信息系統(tǒng)

8、，健全成本消耗登記及費(fèi)用開支的控制制度。本階段管理目標(biāo)是:初步在全企業(yè)樹立成本控制意識，促使各相關(guān)部門對成本控制和管理重視，完善成本費(fèi)用信息系統(tǒng)。2.1.1建立生產(chǎn)各車間的核算管理體系，建立健全車間成本消耗的登記制度，由各部門負(fù)責(zé)人積累和收集建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理所必須的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，完善庫存管理系統(tǒng)。2.1.2完善各項(xiàng)費(fèi)用的管理及報(bào)銷制度，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用開支，落實(shí)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算制度，對管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用按以前的總量進(jìn)行強(qiáng)制壓縮，擠出費(fèi)用中的

9、水分。對差旅、業(yè)務(wù)招待實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用管理辦法，根據(jù)不同的級別制定不同的開支標(biāo)準(zhǔn)，對于各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷必須明細(xì)到每一筆，同時(shí)每一次出差和招待必須有審批、有備案對低值易耗品、辦公等費(fèi)用按部門核定消耗定額嚴(yán)格對郵電及車輛過橋、燃油等費(fèi)用的管理和控制，對公費(fèi)通信工具(包括固定電話、移動(dòng)電話等)費(fèi)用實(shí)行定額包干，嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，超出部分由個(gè)人負(fù)擔(dān)。2.2第二階段方案建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和定額管理體系，建立起成本分析、成本效益和成本反饋系統(tǒng)。本階段管

10、理目標(biāo):在獲取前階段基礎(chǔ)成本、費(fèi)用開支數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合同行的成本數(shù)據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制與費(fèi)用定額管理制度，將成本費(fèi)用控制落實(shí)到每個(gè)相前部門，各部門再下達(dá)到各工序，并結(jié)合實(shí)際情況對標(biāo)準(zhǔn)成本與費(fèi)用定額剛性考核。在上一階段各項(xiàng)成本費(fèi)用消耗的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和費(fèi)用定額管理制度，對成本費(fèi)用實(shí)行歸口控制，并按照所核定的標(biāo)準(zhǔn)成本額度與費(fèi)用定額，由各歸口部門對成本費(fèi)用進(jìn)行分級控制。如對維修物資材料、電力消耗等由設(shè)備部負(fù)責(zé)，直接材料成本由原

11、料車間負(fù)責(zé)等。各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)成本及目標(biāo)費(fèi)用定額由各歸口部門進(jìn)行控制，保證實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上再由各部門根據(jù)管理層次，層層分解落實(shí)控制目標(biāo)，形成企業(yè)內(nèi)部各部門自我管理、自我控制的良性機(jī)制。2.3第三階段方案建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中心，將整體成本目標(biāo)分解到各級責(zé)任中心，由各級責(zé)任中心完成對成本的控制與管理。本階段管理目標(biāo):在比較完善的標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用定額制度的基礎(chǔ)上，建立成本費(fèi)用責(zé)任中心，最大限度地?cái)D出成本費(fèi)用中的水分。2.3.1建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中

12、心是標(biāo)準(zhǔn)成本控制與定額管理有效、順利實(shí)施的手段。建立標(biāo)準(zhǔn)成本及定額費(fèi)用管理體系的核心內(nèi)容都是要將成本、費(fèi)用的控制工作真正落實(shí)。而要真正落實(shí)各項(xiàng)成本，必須將每項(xiàng)成本指標(biāo)細(xì)化落實(shí)到具體的班組、個(gè)人，層層考核，全員調(diào)動(dòng)起來參與降低成本的工作，讓每項(xiàng)成本費(fèi)用都有專人負(fù)責(zé)和控制。做到人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑；只要這樣，各種成本、費(fèi)用就可由各級成本費(fèi)用責(zé)任中心有效的控制和管理。2.3.2各成本費(fèi)用責(zé)任中心可運(yùn)用零基預(yù)算法重新有效地核定各標(biāo)準(zhǔn)成

13、本與費(fèi)用定額。零基成本法即以零為基礎(chǔ)編制計(jì)劃，不考慮以前的數(shù)據(jù)，把所有作業(yè)分為可避免作業(yè)和不可避免作業(yè)，對各項(xiàng)成本費(fèi)用按其必要性重新進(jìn)行定性與定量的預(yù)測。3結(jié)束語綜上所述，優(yōu)化方案分三個(gè)階段，第一階段，健全成本消耗登記及費(fèi)用開支控制制度，完善成本費(fèi)用信息系統(tǒng)，壓縮成本、費(fèi)用中的水分，進(jìn)行總量控制；第二階段，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和定額管理體系，建立起成本分析、成本效益和成本反饋系統(tǒng)；第三階段，建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中心，將整體成本目標(biāo)分解到各級

14、責(zé)任中心，由各級責(zé)任中心完成對成本的控制與管理。希望本文研究對企業(yè)成本管理對起到實(shí)質(zhì)性的效果和積極的意義。參考文獻(xiàn)：[1]楊春甫，李光富.財(cái)務(wù)管理[M].華中科技大學(xué)出版社.2008.08.[2]吳彥龍.成本管理規(guī)范操作[M].中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社.2009.01.[3]蔣義.企業(yè)成本控制手冊[M].立信會計(jì)出版社.2009.08.探討企業(yè)成本管理優(yōu)化方案鄭敏芳（金華威陵制管有限公司）企業(yè)管理企業(yè)管理25摘要：成本管理作為國民經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)

15、展的基本要素，一直在人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，成本管理有了新發(fā)展，成本管理擴(kuò)展到金融、電訊、軟件開發(fā)、信息技術(shù)、醫(yī)藥，以及房地產(chǎn)等領(lǐng)域。全文希望通過對企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行研究，找出企業(yè)成本管理優(yōu)化方案，給企業(yè)成本管理方面帶來實(shí)質(zhì)性的措施，給企業(yè)以借鑒作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)成本管理優(yōu)化方案0引言中國經(jīng)濟(jì)在持續(xù)不斷發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)成本管理也發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，隨著人民群眾生活水平的迅速提高和建筑市場日益

16、紅火，吸引了國營、集體、私人以及外商爭相投資我國企業(yè)，各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)如雨后春筍已迅速遍布全國。產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量都迅速提高，在這發(fā)展過程中，很多重要職能的管理，如生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、市場營銷、人力資源管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理等等，都有很多突破和一定程度的創(chuàng)新，同時(shí)吸收了國內(nèi)和國際的一些先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代管理方法，并且運(yùn)用的都很好，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步起到了不小的推動(dòng)作用。相比之下我國企業(yè)的成本管理卻落后了許多，基

17、于此，全文希望通過針對當(dāng)前企業(yè)成本管理存在的問題，找出具體的優(yōu)化方案，以彌補(bǔ)這一方面的不足，提高我國企業(yè)成本管理水平。1企業(yè)成本管理存在的問題一直以來，我國企業(yè)的成本費(fèi)用居高不下，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有些產(chǎn)品平均成本高出發(fā)達(dá)國家企業(yè)的同類產(chǎn)品10%以上，生產(chǎn)成本之高也令企業(yè)難以承受。分析一下原因不難發(fā)現(xiàn)以下問題：1.1粗放型的成本預(yù)算當(dāng)前，我國很多企業(yè)在制定決策方案后，由財(cái)務(wù)部按照上一年的成本費(fèi)用情況來制定預(yù)算的方案，再進(jìn)行調(diào)整。在編制預(yù)算

18、時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用按年預(yù)算下達(dá)給各相關(guān)部門，沒有按時(shí)間、按單位進(jìn)一步細(xì)分給各可考核對象。整個(gè)預(yù)算以財(cái)務(wù)部門為主，由財(cái)務(wù)部門全力推進(jìn)，到其他部門的參與積極性并不高，在具體執(zhí)行中卻常因各種原因不斷調(diào)整，各部門在完成目標(biāo)時(shí)因各種情況而有偏差導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)大部分指標(biāo)最終被按照實(shí)際完成情況進(jìn)行了調(diào)整，導(dǎo)致整個(gè)成本預(yù)算在成本管理過程中失去其應(yīng)有的作用。如一些大型企業(yè)在營銷部的差旅費(fèi)一項(xiàng)年初預(yù)算就高達(dá)幾十萬，這還沒有細(xì)化國內(nèi)部各相關(guān)單位，也沒有按月份分

19、解此方案。在執(zhí)行過程中，企業(yè)營銷部門參與積極性不夠，在拓展市場的同時(shí)，沒有主動(dòng)去控制相關(guān)費(fèi)用，最后以市場、客戶等各種理由，將此項(xiàng)費(fèi)用全年超出預(yù)算好幾倍。1.2成本核算方法不當(dāng)我國很多企業(yè)當(dāng)前仍然使用傳統(tǒng)的成本核算方法，對某一個(gè)產(chǎn)品來說，只要生產(chǎn)得越多，所分配得到的制造費(fèi)用也就越多，制造費(fèi)用總是和產(chǎn)量呈等比例關(guān)系?？墒请S著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，產(chǎn)品品種的豐富，用傳統(tǒng)的成本核算方法提供的成本信息己無法滿足成本管理的需求。由于成本核算不準(zhǔn)確，使

20、得此類型企業(yè)在產(chǎn)品決策上出現(xiàn)失誤，部分產(chǎn)品銷售價(jià)格已在成本邊緣，甚至是虧本。這些問題直接影響著企業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)決策和產(chǎn)品的組合決策。1.3企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落后，質(zhì)量水平低這一方面我想主要針對的是我國中小型企業(yè)而言，當(dāng)前很多中小型企業(yè)自成立以來，一直注重技術(shù)開發(fā)水平上，但是隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，市場對企業(yè)產(chǎn)品的環(huán)保、強(qiáng)度、外形、顏色、亮度、平整度等方面的要求也越來越高，雖然在技術(shù)配方上一直持續(xù)不斷的投入，企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)上還是無法全部滿足企業(yè)生產(chǎn)的

21、需要。2企業(yè)成本管理優(yōu)化方案要確在落實(shí)企業(yè)的成本管理工作，必須從全過程、全方位來綜合考慮，必須建立完整、健全、高效、實(shí)用的成本管理體系，需要以各項(xiàng)成本費(fèi)用的詳細(xì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。而當(dāng)前很多企業(yè)的部門成本數(shù)據(jù)尚不健全，因此，為了最大限度的發(fā)揮成本管理的作用，以達(dá)到降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，對企業(yè)成本管理方案需要分步驟、分階段的完善和強(qiáng)化，基于此，筆者采取的優(yōu)化方案如下：2.1第一階段方案完善信息系統(tǒng)，健全成本消耗登記及費(fèi)用開支的控制

22、制度。本階段管理目標(biāo)是:初步在全企業(yè)樹立成本控制意識，促使各相關(guān)部門對成本控制和管理重視，完善成本費(fèi)用信息系統(tǒng)。2.1.1建立生產(chǎn)各車間的核算管理體系，建立健全車間成本消耗的登記制度，由各部門負(fù)責(zé)人積累和收集建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理所必須的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，完善庫存管理系統(tǒng)。2.1.2完善各項(xiàng)費(fèi)用的管理及報(bào)銷制度，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用開支，落實(shí)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算制度，對管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用按以前的總量進(jìn)行強(qiáng)制壓縮，擠出費(fèi)用中的水分。對差旅、業(yè)務(wù)招待實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

23、管理辦法，根據(jù)不同的級別制定不同的開支標(biāo)準(zhǔn)，對于各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷必須明細(xì)到每一筆，同時(shí)每一次出差和招待必須有審批、有備案對低值易耗品、辦公等費(fèi)用按部門核定消耗定額嚴(yán)格對郵電及車輛過橋、燃油等費(fèi)用的管理和控制，對公費(fèi)通信工具(包括固定電話、移動(dòng)電話等)費(fèi)用實(shí)行定額包干，嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，超出部分由個(gè)人負(fù)擔(dān)。2.2第二階段方案建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和定額管理體系，建立起成本分析、成本效益和成本反饋系統(tǒng)。本階段管理目標(biāo):在獲取前階段基礎(chǔ)成本、費(fèi)用

24、開支數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合同行的成本數(shù)據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制與費(fèi)用定額管理制度，將成本費(fèi)用控制落實(shí)到每個(gè)相前部門，各部門再下達(dá)到各工序，并結(jié)合實(shí)際情況對標(biāo)準(zhǔn)成本與費(fèi)用定額剛性考核。在上一階段各項(xiàng)成本費(fèi)用消耗的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和費(fèi)用定額管理制度，對成本費(fèi)用實(shí)行歸口控制，并按照所核定的標(biāo)準(zhǔn)成本額度與費(fèi)用定額，由各歸口部門對成本費(fèi)用進(jìn)行分級控制。如對維修物資材料、電力消耗等由設(shè)備部負(fù)責(zé)，直接材料成本由原料車間負(fù)責(zé)等。各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)成本及目

25、標(biāo)費(fèi)用定額由各歸口部門進(jìn)行控制，保證實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上再由各部門根據(jù)管理層次，層層分解落實(shí)控制目標(biāo)，形成企業(yè)內(nèi)部各部門自我管理、自我控制的良性機(jī)制。2.3第三階段方案建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中心，將整體成本目標(biāo)分解到各級責(zé)任中心，由各級責(zé)任中心完成對成本的控制與管理。本階段管理目標(biāo):在比較完善的標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用定額制度的基礎(chǔ)上，建立成本費(fèi)用責(zé)任中心，最大限度地?cái)D出成本費(fèi)用中的水分。2.3.1建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中心是標(biāo)準(zhǔn)成本控制與定額管理有效、順

26、利實(shí)施的手段。建立標(biāo)準(zhǔn)成本及定額費(fèi)用管理體系的核心內(nèi)容都是要將成本、費(fèi)用的控制工作真正落實(shí)。而要真正落實(shí)各項(xiàng)成本，必須將每項(xiàng)成本指標(biāo)細(xì)化落實(shí)到具體的班組、個(gè)人，層層考核，全員調(diào)動(dòng)起來參與降低成本的工作，讓每項(xiàng)成本費(fèi)用都有專人負(fù)責(zé)和控制。做到人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑；只要這樣，各種成本、費(fèi)用就可由各級成本費(fèi)用責(zé)任中心有效的控制和管理。2.3.2各成本費(fèi)用責(zé)任中心可運(yùn)用零基預(yù)算法重新有效地核定各標(biāo)準(zhǔn)成本與費(fèi)用定額。零基成本法即以零為基

27、礎(chǔ)編制計(jì)劃，不考慮以前的數(shù)據(jù)，把所有作業(yè)分為可避免作業(yè)和不可避免作業(yè)，對各項(xiàng)成本費(fèi)用按其必要性重新進(jìn)行定性與定量的預(yù)測。3結(jié)束語綜上所述，優(yōu)化方案分三個(gè)階段，第一階段，健全成本消耗登記及費(fèi)用開支控制制度，完善成本費(fèi)用信息系統(tǒng)，壓縮成本、費(fèi)用中的水分，進(jìn)行總量控制；第二階段，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制和定額管理體系，建立起成本分析、成本效益和成本反饋系統(tǒng)；第三階段，建立各級成本費(fèi)用責(zé)任中心，將整體成本目標(biāo)分解到各級責(zé)任中心，由各級責(zé)任中心完成對成本