有關(guān)企業(yè)并購(gòu)具體環(huán)節(jié)的思考

1、?飛、經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)企業(yè)并購(gòu)具體環(huán)節(jié)的思專嚴(yán)煒河北冀星高速公路有限公司摘要:本文首先分別從企業(yè)人力資源、經(jīng)營(yíng)成本、文化、效益等角度提出了企業(yè)并購(gòu)帶來的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)及作用，然后以攀鋼近年來并購(gòu)實(shí)戰(zhàn)過程進(jìn)行實(shí)踐分析，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)將來并購(gòu)業(yè)務(wù)做出應(yīng)盡貢獻(xiàn)，最后總結(jié)了企業(yè)面對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)需要面對(duì)并購(gòu)規(guī)劃，實(shí)施方案，制度和文化以及業(yè)務(wù)等融合方式等復(fù)雜系統(tǒng)的過程。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)號(hào)并購(gòu)規(guī)劃，文化融合企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑

2、，近年來己有很多企業(yè)涉及到了并購(gòu)，更多的企業(yè)已有并購(gòu)想法。并購(gòu)行為是一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其動(dòng)機(jī)也具有多樣化。地區(qū)不同、時(shí)間不同，其動(dòng)因一般就不同g企業(yè)不同、發(fā)展階段不同，其動(dòng)因也會(huì)產(chǎn)生差異。不論企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因如何，經(jīng)營(yíng)者想要收到的預(yù)期效果，也就是并購(gòu)帶來作用主要體現(xiàn)在以下方面:1.通過企業(yè)并購(gòu)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)，朝陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購(gòu)夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，勢(shì)必會(huì)淘汰一些效益差、管理落后、從事長(zhǎng)線產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，發(fā)展一些效益好、管理先進(jìn)、從事短

3、線產(chǎn)品和新興產(chǎn)品生產(chǎn)、有技術(shù)、有市場(chǎng)前景的企業(yè)，促使資金從衰落的行業(yè)流入新興的行業(yè)，可加快資本退出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的步伐，加速資本的積累過程，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的實(shí)力，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。2.兩家企業(yè)經(jīng)過并購(gòu)后可以減少管理人員從而減小單位產(chǎn)品的成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)可以利用另一個(gè)企業(yè)的研究成果，以節(jié)省研究工作費(fèi)用g在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，還可以節(jié)省廣告和推銷費(fèi)用g采取大宗采購(gòu)方式，節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用。3.企業(yè)并購(gòu)一方面能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)資源向更高效益的領(lǐng)域

4、轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中g(shù)另一方面能夠使并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的資金、技術(shù)、入才、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)資源的利用效率和獲得能力，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，壯大企業(yè)實(shí)力，快速發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)，提高在行業(yè)產(chǎn)值所占的比重。4.企業(yè)并購(gòu)可以有效解決我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)存量不合理、使用低效、大量閑置及流轉(zhuǎn)不暢等問題，固有企業(yè)可以憑借企業(yè)并購(gòu)的方式，完成其退出和重新進(jìn)入過程，促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)活力，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)收縮與新興產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同步、加速國(guó)

5、有企業(yè)改革。5.企業(yè)并購(gòu)可以促進(jìn)文化融合與管理理念的提升。在企業(yè)并購(gòu)中過程，將并購(gòu)企業(yè)的文化傳統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型改組使之納入并購(gòu)企業(yè)的文化傳統(tǒng)中，將并購(gòu)后企業(yè)的管理方式、組織結(jié)構(gòu)按照精簡(jiǎn)高效的原則重新組合，對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的監(jiān)督、控制、激勵(lì)、約束，使并購(gòu)后的企業(yè)成為一個(gè)運(yùn)作協(xié)調(diào)、效益攸關(guān)的共同體。凰然企業(yè)并購(gòu)有上述諸多的有利方面，但實(shí)際的效果并非如我們預(yù)期的那么明顯。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)行為是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其過程并不是簡(jiǎn)單的11那么簡(jiǎn)單，會(huì)

6、涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和企業(yè)文化等方面的整合。如果整合得好，并購(gòu)的積極效應(yīng)就顯著，反之，不但并購(gòu)效應(yīng)不明顯，反而會(huì)給企業(yè)帶來損失。并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合環(huán)節(jié)取得成功，才可以說是一個(gè)成功的并購(gòu)，否則?28.1鈾鹽1自inessuodate只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的取得并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，只能算是整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)役第一個(gè)回合的勝利，要取得最后的成功還要付出最艱苦的努力。企

7、業(yè)并購(gòu)后的整合具體有戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。除了企業(yè)文化整合之外的幾方面的整合可以說是都有其相對(duì)固定的路數(shù)進(jìn)行一步步的推進(jìn)，并且可以吸取以往成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，而企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的無形資產(chǎn)，體現(xiàn)企業(yè)靈魂所在，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，影響著企業(yè)運(yùn)作的各方面。企業(yè)文化主要由企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成，與企業(yè)每一位員工的思想認(rèn)識(shí)有著密切的聯(lián)系。企業(yè)

8、文化的形成都是長(zhǎng)期性的，而且具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，不可復(fù)制。所在區(qū)域、所處行業(yè)的不同，決定了企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面存在差異。只有并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、拆分、增強(qiáng)、減弱等一系列手段，形成一套新的企業(yè)文化。因此，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)透徹分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，，分析與收購(gòu)方文化融合的可能性，以便吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，摒棄其

9、缺點(diǎn)。文化整合不會(huì)一就而就，它是一個(gè)漸進(jìn)的工程，要在尊重差異中求磨合，在磨合中解決沖突，在解決沖突中求得融合。在具體操作時(shí)，收購(gòu)方不要急于把自己的文化一下子嫁接到對(duì)方企業(yè)中，要善于調(diào)查分析雙方文化的異同、優(yōu)劣，在逐漸磨合中趨于一致。要敢于正視在磨合中發(fā)生的沖突，不要使沖突公開化、激烈化，并可以允許在目標(biāo)一致的情況下，保持一定的獨(dú)立文化，在企業(yè)運(yùn)行中，弱勢(shì)企業(yè)的員工領(lǐng)悟到優(yōu)勢(shì)企業(yè)企業(yè)文化的強(qiáng)大后，再因勢(shì)利導(dǎo)的進(jìn)行文化整合，效果會(huì)事半功倍。

10、新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要不斷充實(shí)、調(diào)整，使其有機(jī)地融合到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見，企業(yè)文化的整合是軟指標(biāo)有機(jī)融合，沒有顯而易見的考核評(píng)價(jià)辦法，是一種區(qū)別于其他整合方面“無形“整合，但其卻對(duì)企業(yè)日后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起著舉足輕重的作用，沒有思想上的統(tǒng)一，就難以提高企業(yè)的核心凝聚力，競(jìng)爭(zhēng)力就無從談起。企業(yè)面對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)，要將并購(gòu)后的整合工作進(jìn)行提前規(guī)劃，制定詳盡的實(shí)施方案，這樣才有利于并購(gòu)后的企業(yè)沿著預(yù)

11、期的目標(biāo)發(fā)展。參考文獻(xiàn):川李梅泉:國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)研究文獻(xiàn)綜述[J].時(shí)代金融，2011(17).[2]曹陽:專利與企業(yè)并購(gòu)關(guān)系的理論與實(shí)踐考察[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2010，(07).?飛、經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)企業(yè)并購(gòu)具體環(huán)節(jié)的思專嚴(yán)煒河北冀星高速公路有限公司摘要:本文首先分別從企業(yè)人力資源、經(jīng)營(yíng)成本、文化、效益等角度提出了企業(yè)并購(gòu)帶來的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)及作用，然后以攀鋼近年來并購(gòu)實(shí)戰(zhàn)過程進(jìn)行實(shí)踐分析，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)將來并購(gòu)業(yè)務(wù)做出應(yīng)盡貢獻(xiàn)，最后總結(jié)了

12、企業(yè)面對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)需要面對(duì)并購(gòu)規(guī)劃，實(shí)施方案，制度和文化以及業(yè)務(wù)等融合方式等復(fù)雜系統(tǒng)的過程。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)號(hào)并購(gòu)規(guī)劃，文化融合企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑，近年來己有很多企業(yè)涉及到了并購(gòu)，更多的企業(yè)已有并購(gòu)想法。并購(gòu)行為是一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其動(dòng)機(jī)也具有多樣化。地區(qū)不同、時(shí)間不同，其動(dòng)因一般就不同g企業(yè)不同、發(fā)展階段不同，其動(dòng)因也會(huì)產(chǎn)生差異。不論企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因如何，經(jīng)營(yíng)者想要收到的預(yù)期效果，也就是并購(gòu)帶來作

13、用主要體現(xiàn)在以下方面:1.通過企業(yè)并購(gòu)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)，朝陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購(gòu)夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，勢(shì)必會(huì)淘汰一些效益差、管理落后、從事長(zhǎng)線產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，發(fā)展一些效益好、管理先進(jìn)、從事短線產(chǎn)品和新興產(chǎn)品生產(chǎn)、有技術(shù)、有市場(chǎng)前景的企業(yè)，促使資金從衰落的行業(yè)流入新興的行業(yè)，可加快資本退出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的步伐，加速資本的積累過程，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的實(shí)力，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。2.兩家企業(yè)經(jīng)過并購(gòu)后可以減少管理人員從而減小單位產(chǎn)品的成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因

14、為一個(gè)企業(yè)可以利用另一個(gè)企業(yè)的研究成果，以節(jié)省研究工作費(fèi)用g在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，還可以節(jié)省廣告和推銷費(fèi)用g采取大宗采購(gòu)方式，節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用。3.企業(yè)并購(gòu)一方面能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)資源向更高效益的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中g(shù)另一方面能夠使并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的資金、技術(shù)、入才、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)資源的利用效率和獲得能力，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，壯大企業(yè)實(shí)力，快速發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)，提高在行業(yè)產(chǎn)值所占的比重。4.企業(yè)并購(gòu)可以有效解決我國(guó)國(guó)有

15、資產(chǎn)存量不合理、使用低效、大量閑置及流轉(zhuǎn)不暢等問題，固有企業(yè)可以憑借企業(yè)并購(gòu)的方式，完成其退出和重新進(jìn)入過程，促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)活力，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)收縮與新興產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同步、加速國(guó)有企業(yè)改革。5.企業(yè)并購(gòu)可以促進(jìn)文化融合與管理理念的提升。在企業(yè)并購(gòu)中過程，將并購(gòu)企業(yè)的文化傳統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型改組使之納入并購(gòu)企業(yè)的文化傳統(tǒng)中，將并購(gòu)后企業(yè)的管理方式、組織結(jié)構(gòu)按照精簡(jiǎn)高效的原則重新組合，對(duì)并購(gòu)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的監(jiān)督、控制、激勵(lì)、約束，使并購(gòu)后的企業(yè)

16、成為一個(gè)運(yùn)作協(xié)調(diào)、效益攸關(guān)的共同體?；巳黄髽I(yè)并購(gòu)有上述諸多的有利方面，但實(shí)際的效果并非如我們預(yù)期的那么明顯。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)行為是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其過程并不是簡(jiǎn)單的11那么簡(jiǎn)單，會(huì)涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和企業(yè)文化等方面的整合。如果整合得好，并購(gòu)的積極效應(yīng)就顯著，反之，不但并購(gòu)效應(yīng)不明顯，反而會(huì)給企業(yè)帶來損失。并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合環(huán)節(jié)取得成功，才可以說是一個(gè)成功的并購(gòu)，否則?28.1鈾鹽1自inessu

17、odate只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的取得并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，只能算是整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)役第一個(gè)回合的勝利，要取得最后的成功還要付出最艱苦的努力。企業(yè)并購(gòu)后的整合具體有戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。除了企業(yè)文化整合之外的幾方面的整合可以說是都有其相對(duì)固定的路數(shù)進(jìn)行一步步的推進(jìn)，并且可以吸取以往成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，而企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的無形資產(chǎn)，體現(xiàn)企業(yè)靈魂所在，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基

18、本、最核心的部分，影響著企業(yè)運(yùn)作的各方面。企業(yè)文化主要由企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成，與企業(yè)每一位員工的思想認(rèn)識(shí)有著密切的聯(lián)系。企業(yè)文化的形成都是長(zhǎng)期性的，而且具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，不可復(fù)制。所在區(qū)域、所處行業(yè)的不同，決定了企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面存在差異。只有并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、拆分

19、、增強(qiáng)、減弱等一系列手段，形成一套新的企業(yè)文化。因此，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)透徹分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，，分析與收購(gòu)方文化融合的可能性，以便吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，摒棄其缺點(diǎn)。文化整合不會(huì)一就而就，它是一個(gè)漸進(jìn)的工程，要在尊重差異中求磨合，在磨合中解決沖突，在解決沖突中求得融合。在具體操作時(shí)，收購(gòu)方不要急于把自己的文化一下子嫁接到對(duì)方企業(yè)中，要善于調(diào)查分析雙方文化的異同、優(yōu)劣，在逐漸磨合中趨于一致。要敢于正視在磨合中發(fā)生的

20、沖突，不要使沖突公開化、激烈化，并可以允許在目標(biāo)一致的情況下，保持一定的獨(dú)立文化，在企業(yè)運(yùn)行中，弱勢(shì)企業(yè)的員工領(lǐng)悟到優(yōu)勢(shì)企業(yè)企業(yè)文化的強(qiáng)大后，再因勢(shì)利導(dǎo)的進(jìn)行文化整合，效果會(huì)事半功倍。新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要不斷充實(shí)、調(diào)整，使其有機(jī)地融合到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見，企業(yè)文化的整合是軟指標(biāo)有機(jī)融合，沒有顯而易見的考核評(píng)價(jià)辦法，是一種區(qū)別于其他整合方面“無形“整合，但其卻對(duì)企業(yè)日后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起