淺談企業(yè)薪酬管理對企業(yè)的意義

1、淺談企業(yè)薪酬管理對企業(yè)的意義◆趙鴻(一汽解放汽車有限公司發(fā)動機分公司)【摘要】作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，薪酬管理制度在激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高_r作效率等方面都起著重要的作用。因此，本文主要探討了企業(yè)薪酬管理對企業(yè)的意義。【關鍵詞】企業(yè)薪酬管理薪酬在計劃經濟里叫工資，實際上是企業(yè)支付給職工的生活保障，當時企業(yè)職工的工資水平基本相當，基本和職工的工齡成正比關系，當時的工資體系的設定主要考慮職工的生活載

2、荷，為平衡生活載荷與工齡的關系，基本是通過困難補助的形式去平衡。當然這種工資體系是與當時的社會背景分不開的，在當時也起到了積極的意義。但隨著經濟的全球一體化的發(fā)展，急需有一種新的工資體系來支撐企業(yè)的發(fā)展，同時也體現(xiàn)企業(yè)員工的個人價值。所以借鑒發(fā)達國家的企業(yè)薪酬體系，為職工支付的所有費用納入薪酬管理體系(包括工資、保險、公積金、職工福利等一切為職工個體的支出)。薪酬體系也從平均化轉變?yōu)?，體現(xiàn)個體貢獻的模式，也就是薪酬的高低體現(xiàn)了對企業(yè)的貢

3、獻。為了體現(xiàn)這一主導方向，必須要有與之相適應的工資薪酬分配機制，要有激勵性和價值性和公平性。作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，薪酬管理制度在激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面部起著重要的作用。因此，我們需要應用需要層次理論、公平理論等西方經典激勵理論科學合理地進行企業(yè)薪酬設計，以期更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。l需求層次理論的應用需求層次理論是解釋動機的重要理論，美國著名社會心理學家馬斯洛從人自身的需要出發(fā)

4、探索人的激勵和研究人的行為，認為人自身都潛藏著生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激勵人行動的主要原因和動力。當?shù)蛯哟蔚男枨蠡镜玫綕M足以后，它的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢主導地位將不再保持下去，高層次的需求將取代它成為推動行為的主要原因。眾所周知，需要和動機，是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。而馬斯洛的需要層次理論，正

5、是著重研究需要的內容、結構以及它們推動人們的行為的理論。根據這一理論結合薪酬管理實踐，我們在設計薪酬制度時，需要分析考慮不同的員工的需求層次，真正解決員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)應該如何滿足：(1)對應生理的需要，員工追求的是薪酬、健康衛(wèi)生的工作環(huán)境、各種福利。企業(yè)方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及勞動保護方面的設施。(2)對應安全的需要，員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。企業(yè)要有雇傭保證，建立退休

6、金制度、醫(yī)療保險制度及工傷等意外保險制度等。(3)對應社交的需要，員工追求的是良好的人際關系，組織內部的和諧，企業(yè)需要建立協(xié)商制度、利潤分配制度、互助金制度、教育訓練制度及成立各種業(yè)余的協(xié)會等。(4)對應尊重的需要，員工追求的是地位、職務、權力、責任及與他人相對的薪水高低。企業(yè)通過人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔制度及各種員工參與制度，來調動員工的積極性和創(chuàng)造性?！?6(5)對應自我實現(xiàn)的需要，員工追求的是能發(fā)展個人特長和才華的組

7、織環(huán)境，和具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過建立決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等手段，為員工實現(xiàn)更高層次的需要提供活動的舞臺。2公平理論的應用公平理論同時又叫社會比較理論，是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，由美國心理學家約翰斯塔希亞當斯于1965年提出。亞當斯認為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工個人對他所獲得的報酬(物質上的金錢、

8、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等)與他認為自己為工作付出的投入(自己受教育的程度、經驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等)的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內的這個比值進行比較。將公平理論應用到企業(yè)薪酬設計，我們必須知道員工對企業(yè)薪酬制度是否公平而進行判斷評價的主要依據往往不是理性客觀的，而是他們自己的主觀感覺或判斷，企業(yè)員工往往從以下兩個角度對企

9、業(yè)的薪酬制度進行公平性比較：(1)外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。員工將自己的比較對象轉向企業(yè)外部，即外部公平性比較，主要比較其他企業(yè)中從事和他相同工作的員工所獲得的工資薪酬水平。這種比較的結果：一是將影響一位新的求職者作出是否接受某家企業(yè)雇傭的決定；二是對于企業(yè)現(xiàn)有的員工而言，外部公平性比較所產生的公平性感受將影響他作出如下選擇：是繼續(xù)留在

10、本企業(yè)當中發(fā)展，還是到其他企業(yè)另謀出路。因此當我們選擇以外部公平為導向的薪酬管理制度，一是可以通過提供高于市場平均水平的工資薪酬，吸引更多的高素質的員工來到企業(yè)，二是提高工資薪酬水平將激發(fā)目前任職的員工付出更多的努力，以避免失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會。當然為了降低企業(yè)成本負擔，企業(yè)一般只對企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻大的關鍵崗位提供高于市場的薪酬水平，而對于其他相對次要的輔助崗位則采取相對較低的薪酬水平。這樣一方面既吸引并留住了對企業(yè)至為關鍵的

11、核心人才，另一方面也不會導致企業(yè)人工成本超出預算水平。(2)內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高員工將自己的比較對象轉向企業(yè)內部，即內部公平性比較，主要比較企業(yè)內部其他職位或崗位的員工的工資薪酬水平。追求內部公平的員工要求的是建立在過程公平基礎上的結果公平，實際上是要求薪酬設計體現(xiàn)出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現(xiàn)出各種工

12、作之間不同的價值含量，體現(xiàn)出各個員工之間不同的個人勞動生產率，要求工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系?？紤]以上實現(xiàn)企業(yè)薪酬制度內部公平的關鍵點，在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬制度的內部公平：①樹立并宣傳企業(yè)合理的公平觀。通過企業(yè)與員工相互溝通、建立規(guī)章制度、制定薪酬手冊，以此建立內部(下轉第73頁)萬方數(shù)據E毒草盟皿圈淺談企業(yè)薪酬管理對企業(yè)的意義.趙鴻(一汽解放汽東有限公司發(fā)動機分公司【摘要】作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，

13、薪酬管理制度(5)對應自我實現(xiàn)的需要，員工追求的是能發(fā)展個人特長和才在激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效華的組織環(huán)境，和具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過建立決策參與制率等方面都起著重要的作用。因此，本文主要探討了企業(yè)薪酬管理度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等手段，為員工實現(xiàn)更高層對企業(yè)的意義。次的需要提供活動的舞臺?！娟P鍵詞】企業(yè)薪酬管理2公平理論的應用薪酬在計劃經濟里叫工資，實際上是企業(yè)支付給職工的生活保障，當時企

14、業(yè)職工的工資水平基本相當，基本和職工的工齡成正比關系，當時的工資體系的設定主要考慮職工的生活載荷，為平衡生活載荷與工齡的關系，基本是通過困難補助的形式去平衡。當然這種工資體系是與當時的社會背景分不開的，在當時也起到了積極的意義。但隨著經濟的全球→體化的發(fā)展，急需有一種新的工資體系來支撐企業(yè)的發(fā)展，同時也體現(xiàn)企業(yè)員工的個人價值。所以借鑒發(fā)達國家的企業(yè)薪酬體系，為職工支付的所有費用納入薪酬管理體系(包括工資、保險、公積金、職工福利等一切為職

15、工個體的支出)。薪酬體系也從平均化轉變?yōu)?，體現(xiàn)個體貢獻的模式，也就是薪酬的高低體現(xiàn)了對企業(yè)的貢獻。為了體現(xiàn)這一主導方向，必須要有與之相適應的工資薪酬分配機制，要有激勵性和價值性和公平性。作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，薪酬管理制度在激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。因此，我們需要應用需要層次理論、公平理論等西方經典激勵理論科學合理地進行企業(yè)薪酬設計，以期更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。I需

16、求層次理論的應用需求層次理論是解釋動機的重要理論，美國著名社會心理學家馬斯洛從人自身的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，認為人自身都潛藏著生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激勵人行動的主要原因和動力。當?shù)蛯哟蔚男枨蠡镜玫綕M足以后，它的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢主導地位將不再保持下去，高層次的需求將取代它成為推動行為的主要屎因

17、。眾所周知，需要和動機，是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。而馬斯洛的需要層次理論，正是著重研究需要的內容、結構以及它們推動人們的行為的理論。根據這一理論結合薪酬管理實踐，我們在設計薪酬制度時，需要分析考慮不同的員工的需求層次，真正解決員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)應該如何滿足:(1)對應生理的需要，員工追求的是薪酬、健康衛(wèi)生的工作環(huán)境、各種福利。企業(yè)方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及勞動保護方面的

18、設施。(2)對應安全的需要，員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。企業(yè)要有雇傭保證，建立退休金制度、醫(yī)療保險制度及工傷等意外保險制度等。(3)對應社交的需要，員工追求的是良好的人際關系，組織內部的和諧，企業(yè)需要建立協(xié)商制度、利潤分配制度、互助金制度、教育訓練制度及成立各種業(yè)余的協(xié)會等。(4)對應尊重的需要，員工追求的是地位、職務、權力、責任及與他人相對的薪水高低。企業(yè)通過人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔制度及各種員工參與制度，來

19、調動員工的積極性和創(chuàng)造性。蜘66公平理論同時又叫社會比較理論，是研究入的動機和知覺關系的一種激勵理論，由美國心理學家約翰斯塔希亞當斯于1965年提出。亞當斯認為:職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工個人對他所獲得的報酬(物質上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等)與他認為自己為工作付出的投入(自己受教育的程度、經驗、用于工作的時間、精力和其他

20、消耗等)的比值與他人的報酬和技入的比值進行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內的這個比值進行比較。將公平理論應用到企業(yè)薪酬設計，我們必須知道員工對企業(yè)薪酬制度是否公平而進行判斷評價的主要依據往往不是理性客觀的，而是他們自己的主觀感覺或判斷，企業(yè)員工往往從以下兩個角度對企業(yè)的薪酬制度進行公平性比較z(1)外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往

21、是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。員工將自己的比較對象轉向企業(yè)外部，即外部公平性比較，主要比較其他企業(yè)中從事和他相同工作的員工所獲得的工資薪酬水平o這種比較的結果:一是將影響一位新的求職者作出是否接受某家企業(yè)雇傭的決定:二是對于企業(yè)現(xiàn)有的員工而言，外部公平性比較所產生的公平性感受將影響他作出如下選擇:是繼續(xù)留在本企業(yè)當中發(fā)展，還是到其他企業(yè)另謀出路。因此當我們選擇以外部公平為導向的薪酬管理制度，一是可以通過提供高于市場平均水平

22、的工資薪酬，吸引更多的高素質的員工來到企業(yè)，二是提高工資薪酬水平將激發(fā)目前任職的員工付出更多的努力，以避免失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會。當然為了降低企業(yè)成本負擔，企業(yè)→般只對企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻大的關鍵崗位提供高于市場的薪酬水平，而對于其他相對次要的輔助崗位則采取相對較低的薪酬水平。這樣方面既吸引并留住了對企業(yè)至為關鍵的核心人才，另→方面也不會導致企業(yè)人工成本超出預算水平。(2)內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其→是影響更

23、大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高:其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高.員工將自己的比較對象轉向企業(yè)內部，即內部公平性比較，主要比較企業(yè)內部其他職位或崗位的員工的工資薪酬水平。追求內部公平的員工要求的是建立在過程公平基礎上的結果公平，實際上是要求薪酬設計體現(xiàn)出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現(xiàn)出各種工作之間不同的價值含量，體現(xiàn)出各個員工之間不同的個人勞動生產率，要求工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系?？紤]以上實現(xiàn)企業(yè)

24、薪酬制度內部公平的關鍵點，在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬制度的內部公平:①樹立并宣傳企業(yè)合理的公平觀。通過企業(yè)與員工相互溝通、建立規(guī)章制度、制定薪酬手冊，以此建立內部(下轉第73頁)通過本人對該體系設計的研究和與相關部門人員的討論，認1、人員的工作積極性會大大提高。通過體系的運轉，人員的工為此體系按照要求運轉后可以提高企業(yè)的工作效率和效果，但在作積極性尤其是基層領導人員的工作積極性將大大提高，由于分具體的實施過程中必須處理好以下幾

25、個問題：配機制的靈活到位，基層領導在降低成本、增加收入方面將提高積1、營造企業(yè)體系的良好工作氛圍并配套相關激勵機制。在體極性，而這些正是企業(yè)提高整體利潤、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化所必需系建設過程中，因為工作人員對新理論的不理解，特別是改變原有的，通過體系對積極性的提高最大限度的提高了企業(yè)的整體利潤，的工作模式后，部分員工甚至是基層領導可能會對體系產生較大同時，也提高了員工的工作責任心和凝聚力。的抵觸情緒。在具體工作中，應該明確體系對于企業(yè)提高

26、產品質量2、產品的質量會大大提高。在體系中我們成功的運用了連鎖和經濟效益的作用，是企業(yè)發(fā)展必須的工作途徑；同時，在體系中賠償?shù)母拍?，這樣使基層的工作人員為控制廢品損失成本制定相配套激勵機制，在加大基層領導工作壓力的同時，使員工對于體系關實施細則，從內外兩個方面提高了質量管理的力度。同時，在具的運行效果充滿希望體工作過程中，質量管理部門會根據具體情況對相關部門出現(xiàn)的2、針對企業(yè)的具體情況選擇分廠的在制品處理模式。針對以質量管理優(yōu)勢和問題進

27、行獎懲，在一定程度上對體系的運行起到上的論述我們不難發(fā)現(xiàn)，在制品的處理模式直接影響體系運轉的了推波助瀾的作用。效果，在一定程度上也對分廠領導積極性的發(fā)揮起到決定性的作3、使高層管理人員可以有更多的時間考慮問題。隨著體系的用。因此，在設計體系初期必須考慮此模式的選擇，并且將其與企順利實施，高層管理人員不再拘泥于日常的生產經營工作，相關工業(yè)的中遠期規(guī)劃結合起來，最終提高基層管理者的工作積極性和作人員會在體系要求下自主發(fā)揮、獨立經營，為了分廠

28、和企業(yè)的共企業(yè)整體的價值。同目標而努力工作，故高層管理人員可以從那些拖沓繁復的工作3、價格的確定是體系有效運轉的關鍵因素。在針對分廠核算中解放出來，考慮有關企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，提高了企業(yè)的整體運的體系中，價格的確定無疑是其有效運轉的關鍵因素。合理的價格行效率。制定需要一個知曉全部生產過程和成本管理的團隊。其中應包括以上是本人在聽取李教授的授課后的一定感悟，根據“利潤來財務核算人員、工藝技術人員、工資定額制定人員等，強有力的價自于體系”的

29、思想，并結合所在單位的工作實際，構筑出的本企業(yè)格制定組織是出臺合理價格的基礎，只有以合理價格為平臺的體的盈利體系和路徑，以此實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，并使企業(yè)管理層在系才是深入人心的，才是具有可操作性的。體系運轉過程中達到“無為而治”的效果。4、相關業(yè)務處(科)室要做好體系的配套服務工作。在體系運參考文獻：行過程中，相關的業(yè)務處(科)室要做好體系的配套服務工作。體系[1]李海艦：中國的企業(yè)國際化戰(zhàn)略【J】新視野，2002(2)；31的運行需要

30、分廠的直接參與，但更需要相關單位的配合和指導。例[2]曹建海、李海艦：論新型工業(yè)化的道路【J】沖國工業(yè)經濟，如：財務部門對各分廠利潤的核算，資產管理部門因為企業(yè)中遠期2003，(1)；56發(fā)展的需要對各項投資的確認，內部審計部門對最終利潤實現(xiàn)的[3]李海艦、原磊：基于價值鏈層面的利潤轉移研究【J】中國工確認等等。只有各項工作部出色的完成，體系才能有效運轉。業(yè)經濟2005(10)；128四、體系運轉對于工業(yè)加工企業(yè)的效果[4]李海艦、原磊

31、：企業(yè)永續(xù)發(fā)展的制度安排【J】中國工業(yè)經濟在對體系的講解過程中，李教授將體系中的工作人員形象的2005(12)；92比喻為“上街買菜的老太太”，要求做事出于本然、做事出于本能、[5]曹洪軍；趙宏：名牌戰(zhàn)略與產業(yè)整體水平提高【A】；“三個代做事出于本性，由此可見，合理的體系建設是何等的重要。通過本表”重要思想與全面建設小康社會理論研討會論文集(下)人設計的體系，與以往相比會出現(xiàn)以下不同：【C】；2003年(上接第66頁)一致的薪酬公平觀，

32、使員工的價值判斷準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點達成共識，員工之間的價值判斷準則達成共識。②進行職位評價。職位評價就是依據企業(yè)內部各職位對企業(yè)經營目標的貢獻大小，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，以此判斷企業(yè)中各個職位相對價值的大小并確定各個職位的薪酬級別和職位待遇，使不同職位之間的比較或對比科學化、規(guī)范化，從而切實體現(xiàn)出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現(xiàn)出各種工作之間不同的價值含量，避免由于薪酬確定基礎模糊引起的員工不信任感和對偏袒、歧視的懷

33、疑。③建立績效工資制。通過績效工資來衡量員工的有效付出，將個人工資薪酬和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，確保個體勞動的能動性，使得工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系。要有效實行績效工資，首先要讓員工通過討論、溝通等方式參與業(yè)績評估標準的制定，使其具有知情權和參與權，從而使績效目標公正客觀。其次，及時與員工進行有效的績效反饋與輔導，避免完全的結果導向下由于忽視對工作環(huán)境等條件的變化所引起的不公。最后，避免出現(xiàn)第一印象、近期印象、克隆效應，克服績

34、效評價中的各種主觀性、隨意性錯誤，確?？冃гu價的公平。沒有一家企業(yè)會單純地以外部公平或內部公平為導向來進行薪酬設計，都是在二者之間尋找最適合企業(yè)自身的平衡點。外部公平注重薪酬的外部競爭力，強調吸引和留住優(yōu)秀人才和關鍵人才；內部公平則側重于企業(yè)內部的和諧與穩(wěn)定，注重提高員工的滿意度和忠誠度，以此保證企業(yè)的長期發(fā)展。(3)自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不

35、同的薪酬水平；自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平(例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬)，只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè))。在員工眼

36、里，工資薪酬不僅僅是自己的勞動所得，同時也體現(xiàn)企業(yè)對員工過去工作業(yè)績的肯定和認同，也是員工未來以努力工作得到更高工資薪酬的期待目標，將激勵其在未來更加努力工作，提高工作績效。所以，運用激勵理論進行科學合理的薪酬設計能夠充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，創(chuàng)建緊密協(xié)作的團隊；反之，則會阻礙員工工作積極性的發(fā)揮。薪酬管理是把雙刃劍，管理得當可以促進企業(yè)的發(fā)展員工的凝聚，反之會阻礙企業(yè)的發(fā)展嚴重的會使企業(yè)無法經營，同事還會給社會造成沉重的負擔。萬方

37、數(shù)據通過本人對該體系設計的研究和與相關部門人員的討論，認為此體系按照要求運轉后可以提高企業(yè)的工作效率和效果，但在具體的實施過程中必須處理好以下幾個問題:1、營造企業(yè)體系的良好工作氛圍并配套相關激勵機制。在體系建設過程中，因為工作人員對新理論的不理解，特別是改變原有的工作模式后，部分員工甚至是基層領導可能會對體系產生較大的抵觸情緒。在具體工作中，應該明確體系對于企業(yè)提高產品質量和經濟效益的作用，是企業(yè)發(fā)展必須的工作途徑:同時，在體系中配套

38、激勵機制，在加大基層領導工作壓力的同時，使員工對于體系的運行效果充滿希望2、針對企業(yè)的具體情況選擇分廠的在制品處理模式。針對以上的論述我們不難發(fā)現(xiàn)，在制品的處理模式直接影響體系運轉的效果，在一定程度上也對分廠領導積極性的發(fā)揮起到決定性的作用。因此，在設計體系初期必須考慮此模式的選擇，并且將其與企業(yè)的中遠期規(guī)劃結合起來，最終提高基層管理者的工作積極性和企業(yè)整體的價值。3、價格的確定是體系有效運轉的關鍵因素。在針對分廠核算的體系中，價格的確

39、定無疑是其有效運轉的關鍵因素。合理的價格制定需要一個知曉全部生產過程和成本管理的團隊。其中應包括財務核算人員、工藝技術人員、工資定額制定人員等，強有力的價格制定組織是出臺合理價格的基礎，只有以合理價格為平臺的體系才是深入人心的，才是具有可操作性的。4、相關業(yè)務處(科)室要做好體系的配套服務工作。在體系運行過程中，相關的業(yè)務處(科)室要做好體系的配套服務工作。體系的運行需要分廠的直接參與，但更需要相關單位的配合和指導。例如:財務部門對各分

40、廠利潤的核算，資產管理部門因為企業(yè)中遠期發(fā)展的需要對各項投資的確認，內部審計部門對最終利潤實現(xiàn)的確認等等。只有各項工作都出色的完成，體系才能有效運轉。四、體系運轉對于工業(yè)加工企業(yè)的效果在對體系的講解過程中，李教授將體系中的工作人員形象的比喻為“上街買菜的老太太要求做事出于本然、做事出于本能、做事出于本性，由此可見，合理的體系建設是何等的重要。通過本人設計的體系，與以往相比會出現(xiàn)以下不同:(上接第66頁)一致的薪酬公平觀，使員工的價值判斷

41、準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點達成共識，員工之間的價值判斷準則達成共識。②進行職位評價。職位評價就是依據企業(yè)內部各職位對企業(yè)經營目標的貢獻大小，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，以此判斷企業(yè)中各個職位相對價值的大小并確定各個職位的薪酬級別和職位待遇，使不同職位之間的比較或對比科學化、規(guī)范化，從而切實體現(xiàn)出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現(xiàn)出各種工作之間不同的價值含量，避免由于薪酬確定基礎模糊引起的員工不信任感和對偏袒、歧視的懷疑。③建立績效工

42、資制。通過績效工資來衡量員工的有效付出，將個人工資薪酬和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，確保個體勞動的能動性，使得工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系。要有效實行績效工資，首先要讓員工通過討論、溝通等方式參與業(yè)績評估標準的制定，使其具有知情權和參與權，從而使績效目標公正客觀。其次，及時與員工進行有效的績效反饋與輔導，避免完全的結果導向下由于忽視對工作環(huán)境等條件的變化所引起的不公。最后，避免出現(xiàn)第一印象、近期印象、克隆效應，克服績效評價中的各種主

43、觀性、隨意性錯誤，確?？冃гu價的公平。沒有一家企業(yè)會單純地以外部公平或內部公平為導向來進行薪酬設計，都是在二者之間尋找最適合企業(yè)自身的平衡點。外部公平注重薪酬的噩噩圈圈圈1、人員的工作積極性會大大提高。通過體系的運轉，人員的工作積極性尤其是基層領導人員的工作積極性將大大提高，由于分配機制的靈活到位，基層領導在降低成本、增加收入方面將提高積極性，而這些正是企業(yè)提高整體利潤、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化所必需的，通過體系對積極性的提高最大限度的提高了

44、企業(yè)的整體利潤，同時，也提高了員工的工作責任心和凝聚力。2、產品的質量會大大提高。在體系中我們成功的運用了連鎖賠償?shù)母拍?，這樣使基層的工作人員為控制廢品損失成本制定相關實施細則，從內外兩個方面提高了質量管理的力度。同時，在具體工作過程中，質量管理部門會根據具體情況對相關部門出現(xiàn)的質量管理優(yōu)勢和問題進行獎懲，在一定程度上對體系的運行起到了推波助瀾的作用。3、使高層管理人員可以有更多的時間考慮問題。隨著體系的順利實施，高層管理人員不再拘泥于

45、日常的生產經營工作，相關工作人員會在體系要求下自主發(fā)揮、獨立經營，為了分廠和企業(yè)的共同目標而努力工作，故高層管理人員可以從那些拖沓繁復的工作中解放出來，考慮有關企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，提高了企業(yè)的整體運行效率。以上是本人在昕取李教授的授課后的一定感悟，根據“利潤來自于體系“的思想，并結合所在單位的工作實際，構筑出的本企業(yè)的盈利體系和路徑，以此實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，并使企業(yè)管理層在體系運轉過程中達到“無為而治“的效果o參考文獻:[1]李海艦:中

46、國的企業(yè)國際化戰(zhàn)略[1].新視野，2002.(2)31[2J曹建海、李海艦:論新型工業(yè)化的道路[1].中國工業(yè)經濟，2003(1)56[3J李海艦、原磊:基于價值鏈層面的利潤轉移研究[1].中國工業(yè)經濟.2005(10)128[4J李海艦、原磊:企業(yè)永續(xù)發(fā)展的制度安排[1]中國工業(yè)經濟.2005(12)92[5J曹洪軍趙宏:名牌戰(zhàn)略與產業(yè)整體水平提高[A]“三個代表“重要思想與全面建設小康社會理論研討會論文集(下)[C]2003年外部競

47、爭力，強調吸引和留住優(yōu)秀人才和關鍵人才:內部公平則側重于企業(yè)內部的和諧與穩(wěn)定，注重提高員工的滿意度和忠誠度，以此保證企業(yè)的長期發(fā)展。(3)自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平:自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平(例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬

48、水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬)只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè))。在員工眼里，工資薪酬不僅僅是自己的勞動所得，同時也體現(xiàn)企業(yè)對員工過去工作業(yè)績的肯定和認同，也是員工未來以努力工作得到更高工資薪酬的期待目標，將激勵其在未來更加努力工作，提高工作績效。所以，運用