論現(xiàn)代企業(yè)中激勵機制的設(shè)計

1、●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2001年第l期論現(xiàn)代企業(yè)中激勵機制的設(shè)計摘要：文章主要論述了激勵機制設(shè)計的含義及內(nèi)容、組織的激勵規(guī)劃、通過工作設(shè)計進(jìn)行激勵、運用榮譽進(jìn)行激勵、建立公平合理的獎懲制度五個方面的內(nèi)容，闡明了激勵機制的設(shè)計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要意義。關(guān)鍵詞：激勵機制設(shè)計組織工作再設(shè)計榮譽激勵獎懲制度一、激勵機制設(shè)計的含義及內(nèi)容激勵機制設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，設(shè)計合理的激勵內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工工作的熱情和積極性，

2、使員工通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滿足和實現(xiàn)自身需要和個人目標(biāo)。激勵機制的設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工的個人需要。設(shè)計各種各樣的外在性獎懲形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。第二，激勵機制設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致。第三，激勵機制設(shè)計的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機制的運行富有效率。西蒙認(rèn)為：“效率準(zhǔn)則要求在費用相同

3、的兩個備選方案中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案當(dāng)中，選擇費用較低的一個方案”。第四，激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達(dá)到一致。二、組織的激勵規(guī)劃什么樣的組織和怎樣進(jìn)行組織設(shè)計才有利于產(chǎn)生對員工的激勵效應(yīng)，是管理者進(jìn)行激勵機制設(shè)計的必須首先考慮的問題，其中最重要的內(nèi)容是組織結(jié)構(gòu)與滿足員工精神需要的配合，它包括以下幾點：1、組

4、織規(guī)模不宜過大。這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)中的基本工作單位，如車問、科室、班組等。一般來講，組織規(guī)模與員工對工作的滿意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過大，員工的成績不容易表現(xiàn)出來，難以滿足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要作用，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)離決策權(quán)力機構(gòu)，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件。在這樣的組織中工作，客觀一78一●向秋華環(huán)境就無法使人得到激勵。2、要適當(dāng)分工授權(quán)。在

5、一個組織中，要使員工產(chǎn)生對工作的責(zé)任感，就必須在明確員工責(zé)任時賦予相應(yīng)的權(quán)力。行使權(quán)力是一種有效的參與，員工參與了的工作就會對自己的行為及其所產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)，員工一旦對工作產(chǎn)生了強烈的責(zé)任感，其工作的積極性和主動性就會充分地發(fā)揮出來。3、分工時不要使員工從群體中孤立起來。在每個人一天中的有效時間里，二分之一是在組織中度過的。根據(jù)阿爾得夫的需要層次理論，人有一種交往的需要，希望從社會交往中獲得理解、友誼與尊重。現(xiàn)代企業(yè)高度分工的機械化生產(chǎn)

6、，很可能會壓抑人的這種愿望，如果在分工中再使員工長期處于孤立地位，必然無法滿足員工的社交需要，這時往往就會發(fā)生員工在工作時間找別人閑談的現(xiàn)象。4、分工時要考慮工作難度。人工作的過程就是將自己的價值物化的過程，因此會產(chǎn)生向更高水平進(jìn)取的愿望。根據(jù)人的這一心理現(xiàn)象，分配給員工的工作應(yīng)當(dāng)比本人平時表現(xiàn)稍高一點。既不要經(jīng)過努力達(dá)不到，也不要輕而易舉就能實現(xiàn)目標(biāo)，即所謂跳起來摘桃子。面對這樣的工作目標(biāo)，員工工作起來有緊迫感，達(dá)到目標(biāo)之后有成就感，

7、因此容易使員工得到激勵。5、設(shè)置工作目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)某種價值?，F(xiàn)代企業(yè)管理特別重視目標(biāo)的激勵作用，因為目標(biāo)能激發(fā)員工的潛在能力。目標(biāo)對員工具有激勵作用，并不是說目標(biāo)自然地就具有激勵作用，而是目標(biāo)的實現(xiàn)具有某種價值，包括對組織的價值，也包括個人將獲得某種形式的獎酬資源。目標(biāo)價值既與個人利益有關(guān)，同時又超出個人利益的范圍，體現(xiàn)出一定的組織利益，這樣的目標(biāo)對員工的激勵作用最為明顯。三、通過工作設(shè)計進(jìn)行激勵傳統(tǒng)意義上的激勵把工作作為手段，把獎酬資源的

8、獲得作為目標(biāo)。事實上工作本身也能對個體產(chǎn)生激勵作用，也能成為激勵的載體，這就要進(jìn)行工作再設(shè)計。所謂工作再設(shè)計，是指對有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系重新進(jìn)行設(shè)計，讓個體在完成工作的過程中接受挑戰(zhàn)，并享受到工作的樂趣。工作再設(shè)計主要包括工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。1、工作輪換。是指為減少對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一崗位。輪換工作可以使人的生理機能得到調(diào)整，有利于提高工作效率。真正的工作輪換設(shè)想，是指每個員工在完成某道工

9、序后，就馬上換到緊接著的后一道工序上去，直到產(chǎn)萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2001年第1期●企業(yè)研究品最后完成，經(jīng)檢驗合格后入庫。工作輪換能使員工始終保持對工作的興趣，能為員工適應(yīng)總體工作流程提供條件，同時也使員工增加了對自己最終成果的認(rèn)識；所有這些長處集中于一點，就是有助于提高工作激勵力：2、工作擴大化。指讓員工有更多的工作可干，員工可以主動去做與原先所做工作非常相似的新工作。這種工作再設(shè)計導(dǎo)致高效率，是由于不必把產(chǎn)品從一人手里傳給另一人而節(jié)約

10、了時間。此外，由于完成的是整個一件產(chǎn)品，因此容易使員工產(chǎn)生成就感，增加了對工作的滿意程度。3、工作豐富化。這是一種比工作擴大化更為徹底的工作再設(shè)計，它從一開始就有一定程度的自主權(quán)，有自己的預(yù)算和成本控制權(quán)，根據(jù)組織的要求自由安排工作時間表，自愿組合，直接對外聯(lián)系，對效益有一定的自主分配權(quán)，甚至包括對自己的工作作出評價。實現(xiàn)工作豐富化需要具備更為全面的條件，如技能多樣化、工作完善性、工作的自主性、反饋等，否則實行工作豐富化就會失敗。四、運

11、用榮譽進(jìn)行激勵1、合理地利用榮譽稱號。榮譽稱號在一定程度上表示著人的才能和工作成績，表明了自己的努力得到了公認(rèn)，在社會上也能夠受到人的尊敬，所以榮譽稱號能夠產(chǎn)生激勵作用。與榮譽稱號相似的是職務(wù)頭銜，同樣也是人業(yè)績的標(biāo)志。因此，在企業(yè)中應(yīng)使員工在業(yè)績突出時有晉升的機會，應(yīng)合理地利用各種稱號肯定員工的工作業(yè)績，這是使員工心理得到滿足的重要措施。在發(fā)揮榮譽稱號和職務(wù)頭銜的激勵作用時，要特別注意另一種傾向，即不該獲得榮譽稱號和職務(wù)頭銜的人獲得了

12、這種待遇，那么就會損傷其他員工的工作積極性，榮譽稱號和職務(wù)頭銜就會逐漸失去應(yīng)有的激勵作用2、合理地利用直接領(lǐng)導(dǎo)策略。某種工作職務(wù)頭銜并不高，但直接受更高層機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，由于顯示出額外的重要性，也會對個體產(chǎn)生激勵作用。例如，任命某人為某項目開發(fā)經(jīng)理，直接受總經(jīng)理或廠長領(lǐng)導(dǎo)，這個經(jīng)理頭銜在員工的心理上便顯得特別有份量。五、建立公平合理的獎懲制度(一)獎勵制度物質(zhì)獎勵是激發(fā)員工工作積極性的普遍性措施，是企業(yè)的一種經(jīng)常性工作。在實踐中我們已經(jīng)體會到

13、，并不是所有的獎勵都能激發(fā)員工的工作積極性，也不是獎勵得越多，所產(chǎn)生的激勵效果就越好。關(guān)鍵在于獎勵是否能與員工的需要結(jié)合起來，這就構(gòu)成了獎勵機制的主要內(nèi)容：l、物質(zhì)獎勵要與精神獎勵相結(jié)合。這里所說的相結(jié)合，不是說既要給員工以物質(zhì)獎勵，又要給員工以精神獎勵，而是在對員工實行物質(zhì)獎勵的同時也獲得了精神獎勵，使員工獲得雙重滿足。有的管理者只把獎金看成是物質(zhì)獎勵的手段，忽視了獎金的心理功能，因此獎金的激勵因素作用被大大削弱了，成了單純的保健因素

14、。在物質(zhì)獎勵與精神獎勵相分離的情況下，很可能達(dá)不到獎勵的目的。因此，物質(zhì)獎勵應(yīng)當(dāng)有一定的儀式，使受獎?wù)呤紫雀械降氖且环N榮譽。例如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)舉行隆重的儀式給先進(jìn)員工頒獎，同時又在會上大力宣傳他們的先進(jìn)事跡，那么這種方式所產(chǎn)生的激勵效果就非常明顯。2、獎勵要體現(xiàn)公平原則。公平原則主要涉及績效——獎酬比。追求公平是大多數(shù)人的強烈要求，一定的績效應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的獎酬，即所謂等價交換。當(dāng)員工感到組織對他的勞動所給予的獎酬不公平時，就會以各種方式作出

15、反應(yīng)，最主要的是降低工作績效，自己尋求公平。值得注意的是，組織內(nèi)員工的公平感主要來自與內(nèi)部其他員工的比較，而不是與其他組織中員工的比較。組織內(nèi)的比較，主要是在同級同酬的同事之間進(jìn)行，而不是不同等級的同事。其不公平感主要表現(xiàn)為，認(rèn)為自己比同級同酬的同事貢獻(xiàn)要大。因此，公平問題是一個相對比較的問題，管理人員的精力不應(yīng)放到獎酬的絕對數(shù)量上，而要著重于獎酬在不同個人之間的平衡。3、物質(zhì)獎勵應(yīng)限于突出貢獻(xiàn)者。某種物質(zhì)獎勵如果變得人人有份，則實質(zhì)上

16、已經(jīng)不再是獎勵，最多不過是一種物質(zhì)待遇?，F(xiàn)在許多企業(yè)所發(fā)放的獎金不過是一種附加工資，而且還是按平均主義原則進(jìn)行了固定化處理。這種相對固定的獎金使員工產(chǎn)生一定程度的安全感、“我群感”，或者說“集體感”，叫獎金已名不符實。應(yīng)將目前企業(yè)所發(fā)放的獎金作為浮動工資，另設(shè)獎金獎勵在某一方面做出貢獻(xiàn)的員工。4、物質(zhì)獎勵應(yīng)保留員工選擇權(quán)。選擇是一種參與，選擇有利于發(fā)揮員工的主動性，能更有效地滿足員工的需要。因此，為了滿足不同員工對物質(zhì)獎勵的不同需要，企

17、業(yè)主管可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效聯(lián)系起來。也就是說，一定的工作績效只能在相應(yīng)檔次的獎酬資源范圍內(nèi)挑選。(二)懲罰制度懲罰所產(chǎn)生的是負(fù)激勵效應(yīng)，它是維持管理規(guī)范的保證條件。在懲罰的襯托下，才更深刻地體現(xiàn)出獎勵的價值，懲罰是管理必不可少的手段。懲罰的意義不在于懲罰自身，而在于懲罰的存在有利于造就激勵的環(huán)境，因此懲罰應(yīng)注意以下幾點：l、懲罰存在的目的在于警告。懲罰已經(jīng)成為事實，說明

18、懲罰并沒有制止不良行為。懲罰的主要作用是“懲前毖后，治病救人”，發(fā)揮懲罰的告誡作用，杜絕違規(guī)行為的再次發(fā)生。2、懲罰應(yīng)力求客觀公平。懲罰應(yīng)絕對排除主觀隨意性，要讓員工明確違規(guī)會受到什么處罰。懲罰應(yīng)對事對人，照章辦事，“獎要當(dāng)功，罰要當(dāng)過”，獎罰分明。3、懲罰應(yīng)把握最佳時機。懲罰不應(yīng)匆忙，但必須及時。用四句話來概括就是：事實真相弄清，領(lǐng)導(dǎo)激情消失，錯誤尚未擴大，員工記憶猶新。六、結(jié)束語激勵機制的設(shè)計是現(xiàn)代企業(yè)管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)。激勵

19、機制設(shè)計得是否科學(xué)合理，對于有效激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性和主動性，起著非常關(guān)鍵的作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們早就能夠精確地預(yù)測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源，特別是人的潛在能力，至今尚無法準(zhǔn)確地預(yù)測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。參考文獻(xiàn)：l、韓慶祥著《管理心理學(xué)》北京工業(yè)大學(xué)出版社1994年