財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的角色定位和作用

1、企業(yè)研究Businessresearch總第386期第20期2011年10月一、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要意義（一）集中理財、優(yōu)化籌資、投資管理。房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中集團(tuán)財務(wù)管理為集團(tuán)決策服務(wù)的主要一面是資金調(diào)配問題，因此，集團(tuán)財務(wù)管理在理財方面應(yīng)能在短期內(nèi)集中財力資金，有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)支持集團(tuán)決策，把握住商機另一面是由集團(tuán)公司對子公司、分公司實行目標(biāo)考核制，確定利潤分配制度。由集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行合理調(diào)配資金，實

2、現(xiàn)利潤分配，扶持資金短缺的子項目、子公司，實現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用，避免出現(xiàn)資金使用的“真空”，從而能有力地配合經(jīng)營決策，做出長遠(yuǎn)的利于集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）加強監(jiān)督，強化專業(yè)管理。房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理在管理上實行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)思路，子公司財務(wù)管理人員由集團(tuán)財務(wù)管理委派，受集團(tuán)財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)。同時，子公司財務(wù)人員為子公司經(jīng)營服務(wù)，受子公司行政領(lǐng)導(dǎo)。這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端，加強財務(wù)監(jiān)督，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理精神的傳

3、達(dá)和執(zhí)行。（三）統(tǒng)一機制，輔助考評管理。為了不斷提高財務(wù)管理質(zhì)量和水平，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理設(shè)計符合自身特點的財務(wù)管理模式，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確立財務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計監(jiān)督等。同時，為加強各子公司或核算單位的財務(wù)交流，進(jìn)行包括財務(wù)人員的調(diào)換會計核算的互審等工作，這樣就使子公司會計核算和財務(wù)管理更具透明度，避免舞弊的情形發(fā)生。利用財務(wù)交流還能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，更好地為企業(yè)服務(wù)。二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀目前，大部分房

4、地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的會計核算的階段，尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題：（一）在會計核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。（二）財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司和項目部核算體系互不相同，財務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。（三）財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出，預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空

5、白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制，但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。（四）由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制，有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進(jìn)行管理，造成公司的管理控制能力下降。（五）資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險控制的難度。三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的對策（一）做好投資項目的可行性分析。房地產(chǎn)投資項目的金額大，資金占用時間長，企業(yè)的投資決策

6、都會面臨一定的風(fēng)險。為了保證投資決策的正確有效，必須按科學(xué)的投資決策程序，認(rèn)真進(jìn)行投資項目的可行性分析，財務(wù)可行性分析是投資項目可行性分析的主要內(nèi)容，包括:對收入、費用和利潤等經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)測和分析對資金投入、配置、流轉(zhuǎn)和回收等資金運行過程的預(yù)測和分析對資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的預(yù)測和分析；預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率等指標(biāo)和項目收益與風(fēng)險平衡關(guān)系的預(yù)測和分析。對投資項目技術(shù)上的可行性進(jìn)行論證，運用各種方法計算出有關(guān)指標(biāo)，以便

7、合理確定不同項目的優(yōu)劣。（二）加強對日?，F(xiàn)金流量的預(yù)測?？刂迫粘ＹY金運營風(fēng)險，編制現(xiàn)金流量預(yù)算非常重要。由于公司理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動，就短期而言，公司能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于有沒有足夠的現(xiàn)金用于各種支付。因此，編制現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)立足于對現(xiàn)金流量的控制和監(jiān)測。現(xiàn)金流量預(yù)算就是通過對現(xiàn)金持有量的安排，使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時保持一定的流動性，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量

8、預(yù)算，可以為企業(yè)提供風(fēng)險預(yù)警信號，使經(jīng)營者能夠及早地采取行動，防范風(fēng)險。（三）采用資金集中管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)一般采用項目法人制，通常設(shè)立多個項目公司，一般會形成集團(tuán)公司模式，集團(tuán)公司不是幾個公司的簡單組合，為了公司能利用集團(tuán)公司的協(xié)同效用，提高公司日常資金運作效率，集團(tuán)公司的資金管理應(yīng)更側(cè)重于集權(quán)式的管理模式。此種模式能使項目公司及時了解集團(tuán)資金的流向、安全和效益，防止資金在運行中可能出現(xiàn)的違章和舞弊行為；也能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)整體資源的有效

9、配置，解決資金的多頭開戶的資金余裕和短缺并存問題。資金集中管理的政策，能最大限度的拓展內(nèi)部融資的渠道，降低資金的閑置形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金的使用效率，增強公司的抗風(fēng)險能力。（四）重視經(jīng)營性現(xiàn)金流。企業(yè)日常經(jīng)營過程中，日常資金運營風(fēng)險程度大小取決于日常現(xiàn)金流是否穩(wěn)定，保持經(jīng)營現(xiàn)金流的穩(wěn)定則是控制風(fēng)險的關(guān)鍵。在企業(yè)現(xiàn)金流量的各項指標(biāo)中，最為基本的就是經(jīng)營性現(xiàn)金流指標(biāo)。如果企業(yè)沒有經(jīng)營性現(xiàn)金流，就沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng)經(jīng)營性現(xiàn)金流的控

10、制是現(xiàn)金流控制管理的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)存貨價值比較大，占用了大量現(xiàn)金，構(gòu)成大量經(jīng)營現(xiàn)金流流出房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)收賬款也很大，是其最大的經(jīng)營現(xiàn)金流來源之一。因此，加強對存貨和預(yù)收賬款管理非常必要。作者簡介：沈紅（1963），女，江蘇海門人，會計師，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的角色定位和作用沈紅（江蘇盛和房地產(chǎn)股份有限公司江蘇南通226001）摘要：房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)最重要的支柱性產(chǎn)業(yè)，是一個投資巨大、回收緩慢、回報豐厚、具

11、有高風(fēng)險的極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式具有較大的特殊性，具有資產(chǎn)負(fù)債率比較高，投、融資金額均較大、生產(chǎn)周期長等特點。雖然其收益一般也較大，但面對的風(fēng)險也較一般企業(yè)大，特別是在快速擴張過程中其面臨更大的風(fēng)險，因此，必須加強對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理。本文主要討論財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的角色定位和作用。關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；房地產(chǎn)企業(yè)管理；集中管理；財務(wù)授權(quán)57樣，必須通過再監(jiān)督方式獲取信息。因此，集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，應(yīng)切

12、實加強考核、監(jiān)督、制約機制，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制。四、借助全面預(yù)算管理，推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)和實施（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制活動的重要方面，必不可少集團(tuán)公司無論具體采取什么樣的管控模式，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四章控制活動第

13、三十三條規(guī)定，預(yù)算控制要求企業(yè)實施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。所謂全面預(yù)算是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排：一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體

14、的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。在任何管控模式中，集團(tuán)公司總部都享有對預(yù)算的決策權(quán)，是實現(xiàn)控制的最直接、最重要手段，以預(yù)算管理為切入點可以形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的有效集團(tuán)管控體系。（二）財務(wù)部門及其財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人是全面預(yù)算管理的工作機構(gòu)和主要負(fù)責(zé)人，借助其預(yù)算管理來推動集團(tuán)公司財務(wù)管控實施企業(yè)要推動和實施全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)

15、加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制，設(shè)立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理委員會還必須下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)不能單獨組建一個部門，一般都設(shè)在財會部門，而且總會計

16、師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人是協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的重要組織領(lǐng)導(dǎo)，借助預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整，達(dá)到對企業(yè)采購與付款、銷售與收款、成本費用、對外投融資、資產(chǎn)購置與維護(hù)等全面集中管理；通過企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)日常工作加強與各預(yù)算執(zhí)行單位包括各分子公司的溝通，與運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響，達(dá)到上通下達(dá)，在推行全面

17、企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的過程也就同時達(dá)到了集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控建設(shè)和實施。參考文獻(xiàn)：[1]王軍.實施企業(yè)內(nèi)控促進(jìn)資本市場發(fā)展［N］.中國會計報.20100726.[2]劉玉廷.讓內(nèi)控變成內(nèi)生的需要［N］.中國會計報.20100726.[3]韓福恒.適合本企業(yè)的內(nèi)控就是最好的［N］.中國會計報.20101105.四、財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的角色定位和作用（一）建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險的行業(yè)，控制風(fēng)險是財務(wù)管理

18、體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次：首要層次指明確授權(quán)對象第二層次包

19、括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。（二）創(chuàng)新財務(wù)管理方法，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理動態(tài)化。房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，對下屬各公司的財務(wù)情況加強管理與監(jiān)控，總部能夠及時、充分地獲得與下屬單位相關(guān)的資金信息，使集團(tuán)總部清晰準(zhǔn)確地掌握下屬各公司的經(jīng)營狀況，能夠及時做出分析和決策，做出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達(dá)給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行，實現(xiàn)對子公司財務(wù)狀況的動態(tài)管理。一個有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大

20、的程度上影響著財務(wù)管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性。因此，房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)加強建立集中統(tǒng)一的財務(wù)核算管理平臺和資金管理核算平臺，為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)管理執(zhí)行運作的框架。同時，在管理各業(yè)務(wù)層面和資金層面為集團(tuán)建立全方位的實時監(jiān)控體系。通過財務(wù)核算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控資金監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)控等措施，保障了計劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行。（三）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算模式執(zhí)行與分析。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點，建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是

21、房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象，對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考

22、核、年度總評，這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié)，召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考核，再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。參考文獻(xiàn)：[1]李曉梅.淺析房地產(chǎn)