企業(yè)成本管理的新思維

1、■周佩鬻謄隨著r丁場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)口趨加快，全球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，許多成本管理思維越來(lái)越需要更新，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為_(kāi)『企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個(gè)重要的績(jī)效指標(biāo)，采用怎樣的成本管理思維來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的

2、需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，已迫在眉睫。一、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進(jìn)行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將外部的機(jī)會(huì)、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。由于不

3、同的企業(yè)對(duì)成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本；而采用差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚，成本管理要有助于差異化和目標(biāo)集聚的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，分析并確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅(jiān)持以人為本的成本管瑾思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人，通過(guò)充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造

4、性，開(kāi)發(fā)與利用人力資源，從而有效地實(shí)施成本管理。為解決企業(yè)與個(gè)人之間成本目標(biāo)相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標(biāo)的制定及責(zé)任成本制度的建立，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人；通過(guò)建立適當(dāng)?shù)睦婕s束、監(jiān)督機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。傲到領(lǐng)導(dǎo)重視，人才管理，不僅應(yīng)樹(shù)立強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、技術(shù)進(jìn)步意識(shí)和效益意識(shí)，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握瑗代化戰(zhàn)成本臀獠理論和蠢擒，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好絡(luò)禽起

5、來(lái)。、鬈。濺漆管理的重心不能僅限予產(chǎn)品生產(chǎn)，‘％‰“‘㈣。翳∞一||i。囊誓一一溢蠢芝jIⅢ。oj連。。。蒜飄i一而應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就要結(jié)合市場(chǎng)的要求，設(shè)計(jì)滿足消費(fèi)者需要、力求使材料采購(gòu)成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達(dá)到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，實(shí)行產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到廢棄的全過(guò)程的成本管理。實(shí)施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會(huì)為改變同處于上游的供應(yīng)者

6、和處于下游的消費(fèi)者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)形收益，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。四、質(zhì)量成本管理的創(chuàng)新思維強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，實(shí)施全面質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標(biāo)是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的“零缺陷”，使質(zhì)量管理貫穿于整個(gè)產(chǎn)品的生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗(yàn)成本的投入，減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品

7、質(zhì)量的最優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價(jià)格下，最優(yōu)的質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投入，如果追求最好的質(zhì)量進(jìn)行新的成本投入，是不明智的，可以說(shuō)是一種浪費(fèi)。五、肘同成本管理的創(chuàng)新思維時(shí)間就是金錢，通過(guò)時(shí)間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的反應(yīng)時(shí)間，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有更快的反應(yīng)速度。將時(shí)間成本納入開(kāi)發(fā)成本、產(chǎn)品成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時(shí)制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價(jià)值的時(shí)間，建立與供應(yīng)商和顧客的長(zhǎng)期合作關(guān)系，保

8、證及時(shí)的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時(shí)間成本管理不當(dāng)而形成的機(jī)會(huì)成本。2004年凱樂(lè)科技，面對(duì)國(guó)家宏觀調(diào)控，石油化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國(guó)內(nèi)外石油化工行情預(yù)測(cè)到2004年石油化工原料的暴漲行博，果斷利用公司銀行信譽(yù)和資金實(shí)力，搶購(gòu)了較低價(jià)位的原料，這些原料接近2004年金年用原輔材料的1／2，有效地化解了今簪原輔材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在幣萬(wàn)元戮上a‘‘巍≮黧瀨瀵零昀鐒豢藩豢。j二i“泰場(chǎng)秘凰舔化增瓣蠆鐨學(xué)葳攀，登蘧露垂孽黌。

9、，壅鞫譴爨鞠添嗣，稅務(wù)威零穰鎊餐薹|||i壤豢毽驥霪蒸辯鏊黌瓣戮攥滲畿纛緩裁礴豢Mi川“一“，”w一。，稿。一“i’，一、一。jj■I；vjo|j?！啊半′谘旺F酶鍪黲糍驤；鑲黌黲鬻i壤蘩黲境，減少生產(chǎn)成本、鏹售成本、稅收成拳；i獯界著名的朗盛公司位于美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠運(yùn)營(yíng)成本高，雖然中國(guó)市場(chǎng)需求旺盛，很難通過(guò)規(guī)模和成本的優(yōu)勢(shì)獲利運(yùn)作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理溫浩輝感嘆說(shuō)：“現(xiàn)在要從美國(guó)把產(chǎn)品運(yùn)過(guò)來(lái)，物流成本很高?！庇纱?，朗盛將水

10、合肼裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國(guó)濰坊，降低了稅收成本和運(yùn)輸成本，取得很好的經(jīng)濟(jì)效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確立成本目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)成本管理。對(duì)目標(biāo)成本層層分解，與職工的獎(jiǎng)懲掛鉤，將目標(biāo)成本管理落到實(shí)處。其次加強(qiáng)成本控制。沒(méi)有進(jìn)行成本控制的目標(biāo)成本是一紙空談；再次實(shí)現(xiàn)成本回避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點(diǎn)在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制

11、造、銷售、使用各個(gè)階段；在內(nèi)容上從制造成本擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本；在時(shí)效上應(yīng)從事中、事后成本控制向防患于未然而進(jìn)行的事前成本控制轉(zhuǎn)變。另外找準(zhǔn)成本管理的切入點(diǎn)，實(shí)施限制管理。根據(jù)限制理論每個(gè)公司至少有一個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無(wú)論公司定下什么目標(biāo)都會(huì)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的限制因素通?？煞譃橘Y源、市場(chǎng)、政策等。在某些情況下，不能一味強(qiáng)調(diào)降低成本和費(fèi)用，要找準(zhǔn)成本管理的切入點(diǎn)，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個(gè)鏈條的更

12、大產(chǎn)出。最后實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)成本工作績(jī)效，不能把成本的升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槌杀局槐憩F(xiàn)為一定時(shí)期所發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，至于這種耗費(fèi)的效益如何，卻不是成本指標(biāo)本身所能反映的。所以成本工作績(jī)效應(yīng)通過(guò)投入與產(chǎn)出的相互比較進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢(shì)必挫傷企業(yè)為未來(lái)增效而支出某些短期看來(lái)高昂，但卻是必要的費(fèi)用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較

13、投入與產(chǎn)出，實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)賂并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。氽韭管理的核心是財(cái)務(wù)成本管理，財(cái)務(wù)成本管理的鞫標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，金娥只有重?cái)嚦杀竟芾?，不斷進(jìn)行成本管理的惑維御精，以瑚頹的忍續(xù)進(jìn)行成本管理，靂熊使念監(jiān)立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)套監(jiān)的財(cái)務(wù)j—j一|藏豢管理秘標(biāo)。～^““?！敝`。蛋■；；Ⅲ|曩一；；。jf後謄葷馕／露攀丈嚳管蓬豢臻E薹，鬃鬻纂囊≤≤瑟妻薹荔、蠢曩蠢j。i蠹，曩，。囊蠢0i萬(wàn)方數(shù)據(jù)隨著巾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)

14、國(guó)際化趨勢(shì)日趨加快，傘:球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，許多成本管理思維越來(lái)越需要更新，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個(gè)重要的績(jī)效指標(biāo)，采用怎樣的成本管理思維米支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以

15、創(chuàng)新的思維進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，已迫在眉睫。、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進(jìn)行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將外部的機(jī)會(huì)、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。囪于不同的企業(yè)對(duì)成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)

16、略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本而采用差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚，成本管理要有助于差異化和目標(biāo)集聚的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，分析并確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅(jiān)持以人為本的成本管理思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人，通過(guò)充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)與利用人辦資源，從而有效地實(shí)施成本管

17、理。為解決企業(yè)與個(gè)人之間成本目標(biāo)相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標(biāo)的制定及責(zé)任成本制度的建立，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人通過(guò)建立適當(dāng)?shù)睦婕s束、監(jiān)督機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。做到領(lǐng)導(dǎo)重視，λ才管理，不僅應(yīng)樹(shù)立強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)t意識(shí)、技術(shù)進(jìn)步意識(shí)和效益意識(shí)，還應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)而應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就要結(jié)合市場(chǎng)的要求，設(shè)計(jì)滿足消費(fèi)者需要、力求使

18、材料采購(gòu)成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達(dá)到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，實(shí)行產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到廢棄的全過(guò)程的成本管理。實(shí)施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會(huì)為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費(fèi)者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)形收益，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。四、質(zhì)量成本簧理的創(chuàng)新思維強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，實(shí)施全面質(zhì)量管理。質(zhì)盤是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求

19、，其目標(biāo)是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的“零缺陷生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗(yàn)成本的投界著名的朗盛公司位于美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠運(yùn)營(yíng)成本高，雖然中國(guó)市場(chǎng)需求旺盛，很難通過(guò)規(guī)模和成本的優(yōu)勢(shì)獲利運(yùn)作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理混浩輝感嘆說(shuō)現(xiàn)在要從美國(guó)把產(chǎn)品運(yùn)過(guò)來(lái)，物流成本很高?！坝纱?朗盛將水合臍裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國(guó)掛在坊，降低了稅收成本和運(yùn)輸成本，取得很好的經(jīng)濟(jì)效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確立成本目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)成本管理

20、。對(duì)目標(biāo)成本層層分解，與職工的獎(jiǎng)懲掛鉤，將目標(biāo)成本管理落到實(shí)處。其次加強(qiáng)成本控制。沒(méi)有進(jìn)行成本控制的目標(biāo)成本是一紙空談再次實(shí)現(xiàn)成本歸避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點(diǎn)在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、入.減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失銷售、使用各個(gè)階段在內(nèi)容上從制造成本成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本最優(yōu)

21、的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最和消費(fèi)者成本在時(shí)效上應(yīng)從事中、事后成優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價(jià)格下，最優(yōu)的本控制向防患于未然而進(jìn)行的事前成本控質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投制轉(zhuǎn)變。另外找準(zhǔn)成本管理的切人點(diǎn)，實(shí)施人，如果追求最好的質(zhì)量進(jìn)行新的成本投限制管理。根據(jù)限制理論每個(gè)公司至少有一人，是不明智的，可以說(shuō)是一種浪費(fèi)。個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無(wú)論公司定下五、時(shí)閣成本管理的創(chuàng)新思維時(shí)間就是金錢，通過(guò)時(shí)間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品

22、開(kāi)發(fā)時(shí)間和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的反應(yīng)時(shí)間，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有更快的反應(yīng)速度。將時(shí)間成本納入開(kāi)發(fā)成本、產(chǎn)品Lι，回去二事.L..疇ll111“曰VJ1=IPZ:S:貫罰。企業(yè)的限制因素通?？煞譃橘Y源、市場(chǎng)、政策等。在某些情況下，不能一味強(qiáng)調(diào)降低成本和費(fèi)用，要找準(zhǔn)成本管理的切人點(diǎn)，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個(gè)鏈條的更大產(chǎn)出。最后實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)成本工作績(jī)效，不能把成本的升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槌杀局槐憩F(xiàn)為一定時(shí)期所發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，至

23、于這種耗費(fèi)的效益如何，卻不是成本指標(biāo)本身所能反映的。所以成本工作績(jī)效應(yīng)通過(guò)投入與產(chǎn)出的相互比較進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢(shì)必挫傷企業(yè)為未來(lái)增效而支出某些短期看來(lái)高昂，但卻是必要的費(fèi)用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較投入與產(chǎn)出，實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)路并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時(shí)制生產(chǎn)方式，消除生

24、產(chǎn)中不增加價(jià)值的時(shí)間，建立與供應(yīng)商和顧客的長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證及時(shí)的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時(shí)間成本管理不當(dāng)而形成的機(jī)會(huì)成本。2004年凱樂(lè)科技，面對(duì)國(guó)家宏觀調(diào)控，石洶化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國(guó)內(nèi)外石油化工行情預(yù)測(cè)到2∞4年石油化工原料的暴漲I行惰，果斷利用公司銀行信譽(yù)和資金實(shí)力，搶購(gòu)了較低價(jià)位的原料，這些原料接近2∞4年全年用原輔材料的112.有效地化解了今年原輔材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在千萬(wàn)元以上。企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)成

25、本管理，財(cái)務(wù)寸成本管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，!企業(yè)只有重視成本管理，不斷進(jìn)行成本管理思維進(jìn)行成本管理，也實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)■周佩鬻謄隨著r丁場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)口趨加快，全球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，許多成本管理思維越來(lái)越需要更新，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為_(kāi)『企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個(gè)重要的績(jī)效指標(biāo)，采用怎樣的成本管理思維來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，

26、是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，已迫在眉睫。一、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進(jìn)行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方

27、面面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將外部的機(jī)會(huì)、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。由于不同的企業(yè)對(duì)成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本；而采用差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚，成本管理要有助于差異化和目標(biāo)集聚的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，分析并確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅(jiān)持以人為本的成本管瑾

28、思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人，通過(guò)充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)與利用人力資源，從而有效地實(shí)施成本管理。為解決企業(yè)與個(gè)人之間成本目標(biāo)相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標(biāo)的制定及責(zé)任成本制度的建立，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人；通過(guò)建立適當(dāng)?shù)睦婕s束、監(jiān)督機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。傲到領(lǐng)導(dǎo)重視，人才管理，不僅應(yīng)樹(shù)立強(qiáng)烈

29、的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、技術(shù)進(jìn)步意識(shí)和效益意識(shí)，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握瑗代化戰(zhàn)成本臀獠理論和蠢擒，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好絡(luò)禽起來(lái)。、鬈。濺漆管理的重心不能僅限予產(chǎn)品生產(chǎn)，‘％‰“‘㈣。翳∞一||i。囊誓一一溢蠢芝jIⅢ。oj連。。。蒜飄i一而應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就要結(jié)合市場(chǎng)的要求，設(shè)計(jì)滿足消費(fèi)者需要、力求使材料采購(gòu)成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達(dá)到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心

30、擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，實(shí)行產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到廢棄的全過(guò)程的成本管理。實(shí)施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會(huì)為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費(fèi)者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)形收益，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。四、質(zhì)量成本管理的創(chuàng)新思維強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，實(shí)施全面質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標(biāo)是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的“零缺陷”，使質(zhì)量管理貫穿于整個(gè)產(chǎn)品的生命周期。增加預(yù)

31、防成本和檢驗(yàn)成本的投入，減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價(jià)格下，最優(yōu)的質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投入，如果追求最好的質(zhì)量進(jìn)行新的成本投入，是不明智的，可以說(shuō)是一種浪費(fèi)。五、肘同成本管理的創(chuàng)新思維時(shí)間就是金錢，通過(guò)時(shí)間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的反應(yīng)時(shí)間，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有更快的反應(yīng)速度。將時(shí)間成本納入開(kāi)

32、發(fā)成本、產(chǎn)品成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時(shí)制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價(jià)值的時(shí)間，建立與供應(yīng)商和顧客的長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證及時(shí)的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時(shí)間成本管理不當(dāng)而形成的機(jī)會(huì)成本。2004年凱樂(lè)科技，面對(duì)國(guó)家宏觀調(diào)控，石油化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國(guó)內(nèi)外石油化工行情預(yù)測(cè)到2004年石油化工原料的暴漲行博，果斷利用公司銀行信譽(yù)和資金實(shí)力，搶購(gòu)了較低價(jià)位的原料，這些原料接近2004年金年用原輔材料的1／2，

33、有效地化解了今簪原輔材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在幣萬(wàn)元戮上a‘‘巍≮黧瀨瀵零昀鐒豢藩豢。j二i“泰場(chǎng)秘凰舔化增瓣蠆鐨學(xué)葳攀，登蘧露垂孽黌。，壅鞫譴爨鞠添嗣，稅務(wù)威零穰鎊餐薹|||i壤豢毽驥霪蒸辯鏊黌瓣戮攥滲畿纛緩裁礴豢Mi川“一“，”w一。，稿。一“i’，一、一。jj■I；vjo|j?！啊半′谘旺F酶鍪黲糍驤；鑲黌黲鬻i壤蘩黲境，減少生產(chǎn)成本、鏹售成本、稅收成拳；i獯界著名的朗盛公司位于美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠運(yùn)營(yíng)成本高，雖然中國(guó)市場(chǎng)需求旺盛，很

34、難通過(guò)規(guī)模和成本的優(yōu)勢(shì)獲利運(yùn)作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理溫浩輝感嘆說(shuō)：“現(xiàn)在要從美國(guó)把產(chǎn)品運(yùn)過(guò)來(lái)，物流成本很高。”由此，朗盛將水合肼裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國(guó)濰坊，降低了稅收成本和運(yùn)輸成本，取得很好的經(jīng)濟(jì)效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確立成本目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)成本管理。對(duì)目標(biāo)成本層層分解，與職工的獎(jiǎng)懲掛鉤，將目標(biāo)成本管理落到實(shí)處。其次加強(qiáng)成本控制。沒(méi)有進(jìn)行成本控制的目標(biāo)成本是一紙空談；再次實(shí)現(xiàn)成本回避。成本回避的核心要求早

35、期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點(diǎn)在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、銷售、使用各個(gè)階段；在內(nèi)容上從制造成本擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本；在時(shí)效上應(yīng)從事中、事后成本控制向防患于未然而進(jìn)行的事前成本控制轉(zhuǎn)變。另外找準(zhǔn)成本管理的切入點(diǎn)，實(shí)施限制管理。根據(jù)限制理論每個(gè)公司至少有一個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無(wú)論公司定下什么目標(biāo)都會(huì)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的限制因素通常可分為資源

36、、市場(chǎng)、政策等。在某些情況下，不能一味強(qiáng)調(diào)降低成本和費(fèi)用，要找準(zhǔn)成本管理的切入點(diǎn)，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個(gè)鏈條的更大產(chǎn)出。最后實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)成本工作績(jī)效，不能把成本的升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槌杀局槐憩F(xiàn)為一定時(shí)期所發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，至于這種耗費(fèi)的效益如何，卻不是成本指標(biāo)本身所能反映的。所以成本工作績(jī)效應(yīng)通過(guò)投入與產(chǎn)出的相互比較進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢(shì)必挫傷企業(yè)為未來(lái)增效而支出某些短期看來(lái)高昂，但卻是必要的費(fèi)用的

37、積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較投入與產(chǎn)出，實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)賂并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。氽韭管理的核心是財(cái)務(wù)成本管理，財(cái)務(wù)成本管理的鞫標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，金娥只有重?cái)嚦杀竟芾恚粩噙M(jìn)行成本管理的惑維御精，以瑚頹的忍續(xù)進(jìn)行成本管理，靂熊使念監(jiān)立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)套監(jiān)的財(cái)務(wù)j—j一|藏豢管理秘標(biāo)?！玘““。”謄。蛋■；；Ⅲ|曩一；；

38、。jf後謄葷馕／露攀丈嚳管蓬豢臻E薹，鬃鬻纂囊≤≤瑟妻薹荔、蠢曩蠢j。i蠹，曩，。囊蠢0i萬(wàn)方數(shù)據(jù)隨著巾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)日趨加快，傘:球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，許多成本管理思維越來(lái)越需要更新，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個(gè)重要的績(jī)效指標(biāo)，采用怎樣的成本管理思維米支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。

39、因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，已迫在眉睫。、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進(jìn)行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將外部的機(jī)

40、會(huì)、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。囪于不同的企業(yè)對(duì)成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本而采用差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚，成本管理要有助于差異化和目標(biāo)集聚的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，分析并確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅(jiān)持以人為本的成本管理思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管

41、理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人，通過(guò)充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，開(kāi)發(fā)與利用人辦資源，從而有效地實(shí)施成本管理。為解決企業(yè)與個(gè)人之間成本目標(biāo)相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標(biāo)的制定及責(zé)任成本制度的建立，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人通過(guò)建立適當(dāng)?shù)睦婕s束、監(jiān)督機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。做到領(lǐng)導(dǎo)重視，λ才管理，不僅應(yīng)樹(shù)立強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)t意識(shí)、技術(shù)進(jìn)步意識(shí)和效益意識(shí)

42、，還應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)而應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就要結(jié)合市場(chǎng)的要求，設(shè)計(jì)滿足消費(fèi)者需要、力求使材料采購(gòu)成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達(dá)到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，實(shí)行產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到廢棄的全過(guò)程的成本管理。實(shí)施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會(huì)為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費(fèi)者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無(wú)形收益，

43、從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。四、質(zhì)量成本簧理的創(chuàng)新思維強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，實(shí)施全面質(zhì)量管理。質(zhì)盤是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標(biāo)是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的“零缺陷生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗(yàn)成本的投界著名的朗盛公司位于美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠運(yùn)營(yíng)成本高，雖然中國(guó)市場(chǎng)需求旺盛，很難通過(guò)規(guī)模和成本的優(yōu)勢(shì)獲利運(yùn)作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理混浩輝感嘆說(shuō)現(xiàn)在要從美國(guó)把產(chǎn)品運(yùn)過(guò)來(lái)，物流成本很高。“由此.朗盛將水合臍裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國(guó)掛在坊，

44、降低了稅收成本和運(yùn)輸成本，取得很好的經(jīng)濟(jì)效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確立成本目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)成本管理。對(duì)目標(biāo)成本層層分解，與職工的獎(jiǎng)懲掛鉤，將目標(biāo)成本管理落到實(shí)處。其次加強(qiáng)成本控制。沒(méi)有進(jìn)行成本控制的目標(biāo)成本是一紙空談再次實(shí)現(xiàn)成本歸避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點(diǎn)在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、入.減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外

45、部質(zhì)量損失銷售、使用各個(gè)階段在內(nèi)容上從制造成本成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最和消費(fèi)者成本在時(shí)效上應(yīng)從事中、事后成優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價(jià)格下，最優(yōu)的本控制向防患于未然而進(jìn)行的事前成本控質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投制轉(zhuǎn)變。另外找準(zhǔn)成本管理的切人點(diǎn)，實(shí)施人，如果追求最好的質(zhì)量進(jìn)行新的成本投限制管理。根據(jù)限制理論每個(gè)公司至少有一人，是不明智的，可以說(shuō)

46、是一種浪費(fèi)。個(gè)瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無(wú)論公司定下五、時(shí)閣成本管理的創(chuàng)新思維時(shí)間就是金錢，通過(guò)時(shí)間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的反應(yīng)時(shí)間，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有更快的反應(yīng)速度。將時(shí)間成本納入開(kāi)發(fā)成本、產(chǎn)品Lι，回去二事.L..疇ll111“曰VJ1=IPZ:S:貫罰。企業(yè)的限制因素通常可分為資源、市場(chǎng)、政策等。在某些情況下，不能一味強(qiáng)調(diào)降低成本和費(fèi)用，要找準(zhǔn)成本管理的切人點(diǎn)，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個(gè)鏈條的

47、更大產(chǎn)出。最后實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)成本工作績(jī)效，不能把成本的升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槌杀局槐憩F(xiàn)為一定時(shí)期所發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，至于這種耗費(fèi)的效益如何，卻不是成本指標(biāo)本身所能反映的。所以成本工作績(jī)效應(yīng)通過(guò)投入與產(chǎn)出的相互比較進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢(shì)必挫傷企業(yè)為未來(lái)增效而支出某些短期看來(lái)高昂，但卻是必要的費(fèi)用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比

48、較投入與產(chǎn)出，實(shí)施成本效益評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)路并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時(shí)制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價(jià)值的時(shí)間，建立與供應(yīng)商和顧客的長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證及時(shí)的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時(shí)間成本管理不當(dāng)而形成的機(jī)會(huì)成本。2004年凱樂(lè)科技，面對(duì)國(guó)家宏觀調(diào)控，石洶化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國(guó)內(nèi)外石油化工行情預(yù)測(cè)到2∞4年石油化工原料的暴漲I行惰，果斷利用公司銀行信譽(yù)和資金實(shí)力，搶購(gòu)了較低