企業(yè)績(jī)效管理的新工具平衡計(jì)分卡

1、24合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.4XCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE回文湯琰白井峰企業(yè)績(jī)效管理的新工具：平衡計(jì)分卡經(jīng)營(yíng)管理提要傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系只著眼于眼前利益，不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。本文介紹了一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的新工具，即平衡計(jì)分卡。從平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生開始，介紹了平衡計(jì)分卡的基本框架，分析了框架中各個(gè)組成部分的聯(lián)系，接著又列舉了企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要的步驟，最后簡(jiǎn)單總結(jié)了企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)會(huì)遇到的主要困難。傳統(tǒng)

2、的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是以財(cái)務(wù)報(bào)表這種單一的財(cái)務(wù)評(píng)估體系為基礎(chǔ)的，通常從償債能力、經(jīng)營(yíng)能力和獲利能力等三個(gè)方面去衡量的?；跈?quán)責(zé)發(fā)生制和歷史成本基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)報(bào)表只是對(duì)企業(yè)過(guò)去已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的部分反映，一些對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展有著重要影響的因素難以進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表。隨著市場(chǎng)開發(fā)程度的越來(lái)越高，科技發(fā)展速度的越來(lái)越快，企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜多變迫使企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去考慮問(wèn)題，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)相應(yīng)地就必須從單純內(nèi)向型轉(zhuǎn)向內(nèi)外結(jié)合型，企業(yè)的決策和目標(biāo)

3、也從短期型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)化。而平衡計(jì)分卡正是能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的工具。一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生1992年美國(guó)著名的管理大師羅伯特S卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)P諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系

4、。二、平衡計(jì)分卡的基本框架在保留了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡進(jìn)入了未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因。它們是顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。因此，平衡計(jì)分卡是將企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)井然有序的分為財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面，而所有的評(píng)價(jià)方法都旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化戰(zhàn)略。下面從四個(gè)方面簡(jiǎn)單介紹一下平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)方面是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要組成部分，財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改

5、善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。財(cái)務(wù)指標(biāo)也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。這里有一點(diǎn)需要指出：許多企業(yè)習(xí)慣于對(duì)所有部門和業(yè)務(wù)單位采用相同的財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們說(shuō)，雖然這種做法是整齊劃一的，但是可能是不公平的，不同的業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略可能是不同的，所以同一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和單一的目標(biāo)值，可能很難適應(yīng)每個(gè)業(yè)務(wù)單位。因此，各個(gè)業(yè)務(wù)單位的管理者在開始確定其平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面時(shí)，應(yīng)當(dāng)確定對(duì)其戰(zhàn)略最為

6、合適的財(cái)務(wù)指標(biāo)。顧客方面。顧客是上帝，企業(yè)必須創(chuàng)造出使顧客青睞的產(chǎn)品才能長(zhǎng)期生存和發(fā)展。在顧客層面，企業(yè)希望確定他們希望競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)。這些細(xì)分市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源。顧客層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，而價(jià)值主張是核心客戶成果指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的這個(gè)層面

7、，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為基礎(chǔ)的具體目標(biāo)，并將這些目標(biāo)傳達(dá)給整個(gè)企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。這是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)最顯著的區(qū)別之一。平衡計(jì)分卡從滿足投資者與顧客需要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，制定了井然有序、從上而下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估手段。建立了一套完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的共同模式：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)。創(chuàng)新過(guò)程常見的指標(biāo)：“新產(chǎn)品比重”、“推出新產(chǎn)品的時(shí)間”、“產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平”等；經(jīng)營(yíng)過(guò)程中常見的指標(biāo)：“生產(chǎn)周

8、期效率”、“次品率”、“浪費(fèi)率”、“成本費(fèi)用率”等；售后服務(wù)過(guò)程常見的指標(biāo)有“服務(wù)反映周期”、“人力成本”、“物力成本”和“售后服務(wù)一次成功率”等。企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。這是前三個(gè)方面取得績(jī)效突破而提供的持續(xù)推動(dòng)力量企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，而不是局限于傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域如購(gòu)買設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)等。特別是對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)備如員工系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行投資，以達(dá)到提高員工能力、拓展信息系統(tǒng)功能、激發(fā)員工積極性等目的。這就要求企業(yè)的管理人員和職員不斷地進(jìn)行

9、新技術(shù)、新知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要(職員能力D。建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)獲取信息(信息系統(tǒng)能力D設(shè)立良好的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)全體員工的積極性(激勵(lì)、權(quán)力和協(xié)作D。具體指標(biāo)有“職員滿意度”、“職員工作效率”、“職員知識(shí)水平”、“信息系統(tǒng)更新程度”、“研究開發(fā)費(fèi)增長(zhǎng)率”等。由此可見，財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些緊密聯(lián)系的四個(gè)方面建立了平衡計(jì)分卡的基本框架，但25合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.4xCOOPERATIV

10、EECONOMYSSCIENCE經(jīng)營(yíng)管理平衡計(jì)分卡既不是上述四個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼湊，它是與企業(yè)戰(zhàn)略等一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系的有機(jī)整體。在上述四個(gè)方面中，財(cái)務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是核心。如圖所示：三、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：l、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是描述并轉(zhuǎn)化

11、戰(zhàn)略的有效工具。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須首先建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)，為四類具體的目標(biāo)找出與之相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。設(shè)立績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)是整個(gè)實(shí)施過(guò)程中最困難的一件事也是最重要的一件事，在設(shè)立有意義的績(jī)效目標(biāo)方面，許多企業(yè)組織都缺乏實(shí)際

12、經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)。這需要召開高層管理人員研討會(huì)。3、建立因果聯(lián)系鏈。一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)該可以通過(guò)上述一系列的因果關(guān)系，闡述業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。衡量系統(tǒng)應(yīng)該清楚表達(dá)各個(gè)層面目標(biāo)和指標(biāo)之間的關(guān)系，才能管理并驗(yàn)證這些目標(biāo)。平衡計(jì)分卡應(yīng)該清楚地闡明關(guān)于成果指標(biāo)及其業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素之間的因果關(guān)系的一系列假設(shè)。并且它所選擇的每一個(gè)指標(biāo)，都應(yīng)該是向企業(yè)傳達(dá)戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件

13、、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。使企業(yè)管理層了解到平衡計(jì)分卡的重要性，以便在實(shí)施過(guò)程中得到高層管理人員的支持。高層管理人員的支持和領(lǐng)導(dǎo)是平衡計(jì)分卡項(xiàng)目取得成功所“必不可少”的因素。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。企業(yè)根據(jù)本時(shí)期的計(jì)劃和預(yù)算來(lái)具體的確定本時(shí)期的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)之間要相互聯(lián)系，相互驅(qū)

14、動(dòng)，達(dá)到內(nèi)部的一致性。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。企業(yè)通過(guò)設(shè)置平衡計(jì)分卡，系統(tǒng)而全面的看到員工的工作任務(wù)完成情況、工作完成效率、顧客認(rèn)可度等，以此作為年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲的根據(jù)。7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，不是永不改變的，隨著企業(yè)不斷成熟壯大，市場(chǎng)風(fēng)云變換，企業(yè)要不斷改進(jìn)自己的公司戰(zhàn)略。在平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，要多向一線員工請(qǐng)教，修改不合適的指標(biāo)，逐步完善平衡計(jì)分卡

15、。四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難平衡幾分卡雖然是最新的績(jī)效管理工具，在世界前500強(qiáng)企業(yè)里70%運(yùn)用了此管理工具，效果顯著。但是就我國(guó)目前企業(yè)運(yùn)作形式看，實(shí)施平衡計(jì)分卡還存在著一些困難：l、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指

16、標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。3、實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的

17、目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，每個(gè)部門、每個(gè)人都要有自己的平衡計(jì)分卡，于是企業(yè)為此要付出較大代價(jià)。雖然，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)會(huì)遇到一些困難，但是，我們應(yīng)看到平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過(guò)程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。所以，我們企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)這種管理工具，讓它早日為我們企業(yè)持續(xù)良