供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突分析

1、供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突分析雷昊(武漢大學(xué)商學(xué)院，湖北武漢430072)摘要：供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，然而供應(yīng)鏈成員間關(guān)系的不對稱引起各方權(quán)力的不平衡。權(quán)力較大的一方會運用權(quán)力在價格、庫存、運營、信息等方面對其他成員施加影響，從而為自己謀取更大的利益。權(quán)力沖突將最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系的破裂。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；權(quán)力沖突；委托一代理關(guān)系中圖分類號：F25221文獻標(biāo)識碼：A文章編號：10o卜7348(2004

2、)110068021供應(yīng)鏈管理的問題供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈中不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之問的合作。所以，供應(yīng)鏈的成效很大程度上取決于成員問的關(guān)系。供應(yīng)鏈各成員的根本利益并不一致，甚至是互相對立的。他們之間是一種既競爭又合作的關(guān)系。供應(yīng)鏈各成員之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系雖然帶來供應(yīng)鏈整體效率的提高，但是各成員分配到的利益嚴(yán)重不平等。供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)困境的主要原因，在于供應(yīng)鏈中各成員的利益沖突。雖然供應(yīng)

3、鏈中的各個企業(yè)是互相依賴的，但這種依賴關(guān)系大多是不對稱的，他們在供應(yīng)鏈中的地位不同、擁有的權(quán)力不等。當(dāng)一方比另一方更依賴對方時，就可能會被對方利用，從而出現(xiàn)雙方權(quán)力的失衡。核心成員往往擁有較大的權(quán)力，他們會利用他們的權(quán)力為自己謀求最大的利益，甚至不惜犧牲弱小成員的利益。而受到侵害的成員或者予以報復(fù)，或者干脆退出聯(lián)盟，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失敗。因此，我們可以說，權(quán)力沖突是導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系失敗的主要因素。2供應(yīng)鏈中的權(quán)力及其來源對供應(yīng)鏈中權(quán)力

4、問題的理解，可從營銷學(xué)中對渠道沖突的研究得到啟發(fā)。在營銷渠道中，權(quán)力是一個渠道成員A使另一個渠道成員B去做它原本不會去做的事情的一種能力。簡單地說，權(quán)力就是一種潛在的影響力。運用權(quán)力意味著發(fā)揮影響力。從社會學(xué)的研究知道，權(quán)力實質(zhì)上是依賴性的反映。隨著B對A的依賴性增加，A對B的權(quán)力也相應(yīng)增加。如果對A有所依賴，B就會改變它通常的行為以適應(yīng)A的需求。B對A的依賴性賦予A潛在的影響力。而依賴性又取決于兩個方面：B從A處得到的效用的大?。灰约?/p>

5、B所能得到的這些效用的替代來源的多少，也即有多少其他企業(yè)可提供相同的效用。根據(jù)佩弗(Pfefer)的研究，當(dāng)供應(yīng)鏈的某一成員在下列情形下?lián)碛袡?quán)力：①供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的關(guān)鍵投入依賴于該成員；②該成員對資金有控制權(quán)；⑧該成員在供應(yīng)鏈中扮演著中心角色；④該成員是不可替代的；(該成員有能力減少重大的不確定性。然而，其他成員也能夠使用他們所擁有的一定權(quán)力。當(dāng)他們受到壓迫時，也會施加報復(fù)行動，從而反過來影響權(quán)力較大的一方。3供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突供應(yīng)鏈

6、中的權(quán)力運用有5個方面：價格控制；庫存控制；運營控制；渠道結(jié)構(gòu)控制；信息控制。(1)價格控制。大公司利用他們在市場上的主導(dǎo)地位，要求他們的供應(yīng)商給予更低的價格或更大的數(shù)量折扣。最典型的就是沃爾瑪，它作為世界上最大的零售商，意識到很多供應(yīng)商害怕失去沃爾瑪所擁有的巨大顧客資源，要求它的供應(yīng)商滿足其苛刻的條件并要求非常低的價格。供應(yīng)商為了不失去這個大客戶往往不得不接受沃爾瑪?shù)臈l件。例如，1996年沃爾瑪不與供應(yīng)商協(xié)商，就要求所有供應(yīng)商下調(diào)價格

7、。零售商還要求廠商支付促銷的費用。例如在美國食品業(yè)中，有些大型雜貨連鎖店借ECR商品分類管理的名義，除了向處于上游的生產(chǎn)商索要資源和人力等方面的幫助外，還額外地要求對方支付10億美元的贊助金。顯然，這對于生產(chǎn)企業(yè)而言是無法承受的。(2)庫存控制。準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)極大地降低了企業(yè)的庫存水平。它通過在需要時接收貨物來減少庫存。它的實施要求供應(yīng)商進行小批量、多頻度的配送，并嚴(yán)格遵守交貨時間。同時要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗時間

8、，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量然而，JIT能否實施也取決于買賣雙方的相對權(quán)力大小。大的制造商能夠要求它的供應(yīng)收稿日期~200405—18作者簡介：雷~(1974一)，男，湖北武漢人，武漢大學(xué)商學(xué)院講師，博士研究生，主要研究方向為物流與供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理。68科技進步與對策11月號2004商開展JIT配送而不用或僅僅支付少量的額外費用。相反，小制造商就因為無法取得供應(yīng)商的合作而很難做到這一點。日本的汽車制造商之所以能充分推行JIT方式是由于日本汽

9、車產(chǎn)業(yè)特殊的結(jié)構(gòu)。日本的汽車零部件供應(yīng)商大都依附于豐田等幾家大的汽車制造商。他們之間的關(guān)系是非對稱的。小的供應(yīng)商除了合作外別無選擇，盡管JIT增加了他們的成本和庫存水平。豐田公司對供應(yīng)商送來的產(chǎn)品無須檢查就可使用，是因為豐田公司對供應(yīng)商的質(zhì)量管理全過程都進行檢查。JIT生產(chǎn)方式是通過將零部件企業(yè)的生產(chǎn)過程與汽車的生產(chǎn)過程緊密連接而實現(xiàn)的。這也是外國汽車商在進入日本市場時面臨的劣勢之一。(3)運營控制。大的制造商對供應(yīng)商的產(chǎn)品施以嚴(yán)格的質(zhì)

10、量標(biāo)準(zhǔn)(如ISO9000)，并要求他們不斷改進產(chǎn)品的質(zhì)量。這一質(zhì)量要求在很多企業(yè)已經(jīng)制度化，并作為他們選擇供應(yīng)商的重要因素。很多供應(yīng)商由于不能達到嚴(yán)格的質(zhì)量要求而被排除在外。在供應(yīng)鏈中，強大的零售商也會對供應(yīng)鏈中的其他成員施加各種運營控制。在20世紀(jì)80年代，美國的零售商們曾經(jīng)要求制造商在產(chǎn)品包裝上印制條形碼以便于顧客付款時的電子掃描。大的零售商還要求廠家提供定制產(chǎn)品，規(guī)定產(chǎn)品的型號、顏色、尺寸、送貨時間、送貨量等，廠家不接受就以取消其

11、供貨資格相威脅。(4)渠道結(jié)構(gòu)控制。制造商與經(jīng)銷商在分配產(chǎn)品的銷售區(qū)域問題上也面臨沖突。制造商希望增加經(jīng)銷商的數(shù)量以增加產(chǎn)品的總銷售量，但這會影響每個經(jīng)銷商的銷售量及利潤。因此現(xiàn)有的經(jīng)銷商往往不希望在自己的銷售區(qū)域內(nèi)增加新的經(jīng)銷商。另一個問題是目前越來越多的零售商不經(jīng)過批發(fā)商而直接與制造商進行交易。制造商也設(shè)立直銷網(wǎng)點，而這與零售商也存在利益沖突。有時強大的制造商會要求他們的經(jīng)銷商不得銷售競爭對手的同類產(chǎn)品。反過來，強大的零售商也要求制

12、造商給予某一產(chǎn)品獨家銷售的權(quán)力，或限制經(jīng)銷商的數(shù)目。(5)信息控制。信息是供應(yīng)鏈權(quán)力博弈中決定各方強弱的主要來源。當(dāng)一方擁有信息或扭曲信息時，它的權(quán)力會得到加強。企業(yè)可以通過擁有信息而獲得權(quán)力，大企業(yè)可以運用他們的權(quán)力獲取信息。企業(yè)間信息交換的手段之一是電子數(shù)據(jù)交換(EDI)。通過采用EDI傳送標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)文本，企業(yè)大大減少了定單處理的成本。但是，使用EDI的問題之一在于各個企業(yè)開發(fā)自己的EDI系統(tǒng)，而小企業(yè)不得不與這些E—DI系統(tǒng)兼容。大

13、企業(yè)如沃爾瑪、福特等強迫它的供應(yīng)商采用自己的EDI標(biāo)準(zhǔn)，小企業(yè)不得不進行大量投資，購買軟硬件，培訓(xùn)人員，以及重組業(yè)務(wù)流程以滿足客戶的要求。根據(jù)1994年美國的一項調(diào)查，55％以上的企業(yè)采用EDI是因為它們的主要客戶或供應(yīng)商要求如此。而小企業(yè)一旦采用某個大企業(yè)的EDI標(biāo)準(zhǔn)，就會由于操作習(xí)慣、人員培訓(xùn)、設(shè)備投資等的緣故而面臨較高的轉(zhuǎn)換成本。小企業(yè)一旦被”鎖住”，就在交易中越來越處于劣勢。在供應(yīng)鏈中施加權(quán)力的企業(yè)會遭到抵抗。在供應(yīng)鏈中利益受到

14、侵害的企業(yè)也會采取一些報復(fù)措施。抵制大企業(yè)濫用權(quán)力的一種措施就是部分或完全終止與其交易。有時，受到損害的一方甚至采取與原合作伙伴的競爭對手合作的方法來反擊。若制造商試圖跳過中間商而開始采取直銷的方式，原來的中間商會拒絕銷售其產(chǎn)品，甚至與其競爭對手合作來報復(fù)。但這些報復(fù)措施往往導(dǎo)致供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的破裂，因此成本很高，對雙方都有損失。4建議如上所述，供應(yīng)鏈中的權(quán)力沖突往往導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟的失敗。那么，如何才能避免供應(yīng)鏈聯(lián)盟的失敗呢不少人提

15、出，出路在于供應(yīng)鏈各成員要彼此信任。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟就是在相互信任的基礎(chǔ)上，通過共享信息，優(yōu)化流程，降低交易成本，更好地服務(wù)顧客來實現(xiàn)整體效率的提高，從而實現(xiàn)雙贏或多贏的結(jié)果。然而，信任的基礎(chǔ)是平等互利。合作雖然帶來整體更大的利益，但并不能保證利益的分配是平等的。聯(lián)盟的各方畢竟是不同的企業(yè)，從根本上都在追求自身利潤的最大化。因此，權(quán)力較大的一方會有動力利用自身的地位，力求在聯(lián)盟中獲取最大的利益，甚至不惜犧牲弱者的利益。這樣，信任的基礎(chǔ)會漸

16、漸受到侵蝕，最終導(dǎo)致聯(lián)盟的破裂。我們可以從經(jīng)濟學(xué)中的委托一代理理論來尋求借鑒。在委托一代理理論中，由于存在信息不對稱，當(dāng)代理人的利益與委托人的利益相沖風(fēng)險”行為。委托人在追求效用最大化的同時，必須考慮代理人自身的利益。也就是必須滿足“參與約束”與“激勵相容”兩個條件?！皡⑴c約束”指的是委托人為讓代理人接受契約，代理人接受契約的期望效用應(yīng)該不小于從事其他活動提供的效用值。“激勵相容”指的是代理人努力工作的期望效用必須大于他偷懶或產(chǎn)生“敗德

17、行為”時的效用值。供應(yīng)鏈聯(lián)盟可以看作是一項長期契約安排，各方的關(guān)系是多重委托一代理關(guān)系。為防止一些成員濫用權(quán)力等機會主義行為聯(lián)盟契約也必須滿足“參與約束”與“激勵相容”兩個條件?！皡⑴c約束”指成員保留在聯(lián)盟內(nèi)部的長期利益必須大于他退出聯(lián)盟的長期利益。也就是成員從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中分配到的利益必須大于他不參加聯(lián)盟的利益?！凹钕嗳荨奔s束在這里指的是成員產(chǎn)生濫用權(quán)力等“敗德行為”的長期利益必須小于他采取合作態(tài)度的長期利益。這樣權(quán)力濫用的行為才能避

18、免。由于供應(yīng)鏈聯(lián)盟各個成員互為委托人和代理人，因此，要使得聯(lián)盟具有穩(wěn)定性，每個成員都必須滿足這兩個條件?？傊?，供應(yīng)鏈管理是通過供產(chǎn)銷鏈條上的各個企業(yè)的緊密合作來實現(xiàn)更大的利益。各成員間地位的不平等與利益的不一致會引發(fā)權(quán)力的沖突，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈聯(lián)盟的解體。通過設(shè)計滿足“參與約束”與“激勵相容”條件的契約，才能激發(fā)各個成員的合作動機，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。參考文獻：[1]ChadesLMunson，MeirJRosenblan，andZehava