探索房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在邏輯——構(gòu)建一個(gè)從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)的分析框架

1、戰(zhàn)略管理有一個(gè)前置問題，就是明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。在展開內(nèi)外部形勢(shì)市場(chǎng)分析之前，企業(yè)需要明確我是誰我想要什么我的一切經(jīng)營(yíng)行為最終是要達(dá)成怎樣的目的實(shí)現(xiàn)一個(gè)怎樣的遠(yuǎn)景我應(yīng)當(dāng)采取怎樣的行為方式達(dá)成我的目標(biāo)這些基本問題是企業(yè)戰(zhàn)略管理績(jī)效衡量的準(zhǔn)繩。它解決了究竟以什么為依據(jù)來判斷“對(duì)”與“錯(cuò)”的問題。既然戰(zhàn)略管理的核心是做“對(duì)”的事，那么，在戰(zhàn)略定位明確之后，我們就必須從外部的市場(chǎng)形勢(shì)出發(fā)，找到客戶需求變化的關(guān)鍵點(diǎn)，并以此為依據(jù)，結(jié)合內(nèi)部資源

2、與能力的條件，確定發(fā)展戰(zhàn)略的備選方案，并預(yù)測(cè)這種戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)的影響以及對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，從而對(duì)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行預(yù)調(diào)微調(diào)，找到最適合自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。也就是找到企業(yè)當(dāng)前最應(yīng)當(dāng)做什么，未來應(yīng)當(dāng)做什么，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的滾動(dòng)調(diào)整。這里的“市場(chǎng)”，是泛指企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境，并以企業(yè)目標(biāo)客戶所在的市場(chǎng)環(huán)境為最核心的關(guān)注點(diǎn)?！皬氖袌?chǎng)到財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略管理的邏輯框架，沿襲的是自我定位一外部市場(chǎng)形勢(shì)一內(nèi)部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)一戰(zhàn)略備選一戰(zhàn)略選擇一業(yè)務(wù)影響一財(cái)務(wù)表現(xiàn)的分析脈絡(luò)。以此

3、為基礎(chǔ)，本文建立了“從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)”的戰(zhàn)略管理邏輯框架(如圖1)。戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略變革五大模塊組成，并通過組織匹配與運(yùn)營(yíng)管理影響到日常經(jīng)營(yíng)管理。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，從市場(chǎng)起步的分析，落實(shí)到戰(zhàn)略備選方案上，需要通過對(duì)戰(zhàn)略備選方案將產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，以選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略方案予以實(shí)施。為此，需要開發(fā)行之有效的分析工具作為支撐。否則，戰(zhàn)略仍然無法落地，管理就成為空談。三建立“從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略管理的工作

4、框架以“從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略管理的邏輯框架為基礎(chǔ)，我們可以建立起“從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)”的工作框架(如圖2)。1、自我定位工作。戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)來自于戰(zhàn)略定位。企業(yè)應(yīng)組織有關(guān)力量，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，厘清公司各利益相關(guān)群體對(duì)公司的期望和要求，系統(tǒng)梳理公司的自我定位，確定公司的終極使命、明確公司戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點(diǎn)與戰(zhàn)略舉措的行動(dòng)準(zhǔn)繩。具體包括：使命、愿景、價(jià)值觀、行為方式與行動(dòng)準(zhǔn)則。2、制約條件分析工作。在明確公司終極使命、行動(dòng)出發(fā)點(diǎn)與行動(dòng)準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)上

5、，需深入分析實(shí)現(xiàn)公司愿景的內(nèi)外部制約條件，在機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析中，找到業(yè)務(wù)空間與發(fā)展機(jī)會(huì)點(diǎn)，并規(guī)避發(fā)展陷阱。具體包括：外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和SWOT分析。3、目標(biāo)體系建設(shè)工作。在設(shè)定的終極目標(biāo)和制約條件的框架之下，需要對(duì)備選的戰(zhàn)略和策略進(jìn)行評(píng)估和選擇，并在此基礎(chǔ)上明確進(jìn)行具體發(fā)展目標(biāo)的測(cè)算，建立起量化的目標(biāo)體系。在戰(zhàn)略與策略選擇上，需涵蓋：總體戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等內(nèi)容。在量化

6、目標(biāo)體系的建立上，需從市場(chǎng)條件出發(fā)，以戰(zhàn)略和策略選擇為基礎(chǔ)，進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，評(píng)估其實(shí)現(xiàn)的可能性，并以務(wù)實(shí)進(jìn)取為原則確定量化目標(biāo)。由于制約條件復(fù)雜多維，從制約條件分析到備選戰(zhàn)略解決方案之間、從備選戰(zhàn)略解決方案到戰(zhàn)略選擇還是一個(gè)“黑箱”，我們只能盡可能建立二者之間的聯(lián)系，但仍然難以做到完全詮釋二者之間的因果關(guān)系。在某種程度上，戰(zhàn)略選擇是系統(tǒng)知識(shí)與企業(yè)家的直覺、長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)綜合作用的結(jié)果。4、支撐體系建設(shè)工作。在確定的量化目標(biāo)體系下，需要將戰(zhàn)

7、略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑作詳細(xì)分解，明確戰(zhàn)略行動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理行為與量化目標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也即戰(zhàn)略解碼。通過戰(zhàn)略解碼，可以明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的薄弱環(huán)產(chǎn)業(yè)研究ITheIndustrialStudy節(jié)，找出戰(zhàn)略瓶頸。通過分析各個(gè)戰(zhàn)略瓶頸之間的相互關(guān)系以及區(qū)分輕重緩急，可以確定出當(dāng)前亟待解決的戰(zhàn)略問題，也即當(dāng)前的戰(zhàn)略重心。圍繞戰(zhàn)略重心，提出具體的行動(dòng)方案。相應(yīng)建立起衡量和考核行動(dòng)方案執(zhí)行情況的指標(biāo)體系，寫入年度平衡積分卡，納入考核，以對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理

8、行為起到指引作用，形成戰(zhàn)略執(zhí)行的合力。戰(zhàn)略解碼可以通過對(duì)R0E的層層分解來進(jìn)行，找到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理舉措對(duì)ROE產(chǎn)生影響的作用機(jī)制和作用大小，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，找到企業(yè)當(dāng)前的弱項(xiàng)，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理舉措分出輕重緩急。5、風(fēng)險(xiǎn)防范與管控工作。房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在我國(guó)政策周期短、政府干預(yù)頻繁；項(xiàng)目開發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)的大背景下，風(fēng)險(xiǎn)防范與管控尤為重要。需要采取一系列措施及時(shí)監(jiān)控并分散投資風(fēng)險(xiǎn)，以確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。6、新戰(zhàn)略機(jī)會(huì)挖

9、掘工作。任何行業(yè)都有其生命周期，一旦行業(yè)走向衰退，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效將整體下滑。有必要保持對(duì)外部環(huán)境變化的敏感度，適時(shí)適度挖掘當(dāng)前業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，甚至產(chǎn)業(yè)之外的新機(jī)會(huì)，為企業(yè)迎來新的發(fā)展契機(jī)作出鋪墊。7、與運(yùn)營(yíng)管理的銜接。戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的工作邊界在于年度BSC下達(dá)。新一輪戰(zhàn)略修訂始于對(duì)年度BSC的執(zhí)行情況和效果的跟蹤反饋和動(dòng)態(tài)調(diào)整。四對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的建議房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)明確主責(zé)承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能的部門，在健全戰(zhàn)略研究職能的

10、基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略管理體系。諸葛亮是戰(zhàn)略管理人員的祖師爺。但世界上并沒有那么多諸葛亮，我們要通過系統(tǒng)科學(xué)的工作方法，彌補(bǔ)在信息海洋中個(gè)人能力的不足，達(dá)到“三個(gè)臭皮匠抵個(gè)諸葛亮”的效果。1、深入開展企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研，明確企業(yè)利益相關(guān)群體對(duì)企業(yè)的期望，廣泛搜集對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見與建議，以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸與戰(zhàn)略重心的研判與策略建議。2、明確公司發(fā)展愿景，樹立學(xué)習(xí)標(biāo)桿，開展競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟蹤研究，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為我所用。3、在ERP、財(cái)務(wù)、KM等信息系統(tǒng)的基

11、礎(chǔ)上，開發(fā)專門的戰(zhàn)略管理量化工具，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的信息貫通和及時(shí)反應(yīng)。4、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定五年發(fā)展規(guī)劃并進(jìn)行滾動(dòng)修訂。5、進(jìn)行年度戰(zhàn)略分析，確定每年的經(jīng)營(yíng)管理主題，并通過年度BSC的制定，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的組織銜接。(戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)制定BSC，運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及KPI)6、參與資源配置策略的制定、運(yùn)營(yíng)權(quán)變策略的制定、年度BSC考核及激勵(lì)方案的制定此外，還需要充實(shí)戰(zhàn)略管理人員的力量，建立科學(xué)系統(tǒng)的工作方法