明星企業(yè)的知識(shí)共享

1、在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)掌握了知識(shí)，創(chuàng)造了知識(shí)，誰(shuí)就能獲得財(cái)富。知識(shí)與有形資產(chǎn)不同，它具有收益遞增的性質(zhì)，知識(shí)得到共享，其價(jià)值會(huì)呈指數(shù)增長(zhǎng)。許多優(yōu)秀企業(yè)深諳此道，在知識(shí)管理實(shí)踐中創(chuàng)造了許多共享知識(shí)的經(jīng)驗(yàn)和做法。建設(shè)學(xué)習(xí)文化組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時(shí)刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價(jià)值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識(shí)共享的價(jià)值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價(jià)值觀融合于組織和組織員工的價(jià)值觀之中。凡是在知識(shí)管理方面表現(xiàn)

2、出色的企業(yè)，都毫無(wú)例外地形成了與知識(shí)管理相一致的學(xué)習(xí)型文化。其特點(diǎn)是：首先，認(rèn)識(shí)并接受差異。差異對(duì)于學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它們給學(xué)習(xí)提供了能量和動(dòng)機(jī)。要敢于向自己傳統(tǒng)的習(xí)慣提出挑戰(zhàn)，敢于突破固有的思維模式。而組織的管理模式應(yīng)由控制轉(zhuǎn)為支持，由監(jiān)督轉(zhuǎn)為激勵(lì)，由命令轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)，自上而下形成一種知識(shí)共享的寬松環(huán)境。其次，要培育組織成員的認(rèn)同感。過(guò)多強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)調(diào)人員等級(jí)差別、權(quán)力差別，就會(huì)強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)個(gè)人知識(shí)的防護(hù)心理，造成共享的障礙。第三，容

3、忍錯(cuò)誤和失誤。僅僅依靠壓力是不能產(chǎn)生大膽的思路的，整個(gè)環(huán)境都必須鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。組織應(yīng)該鼓勵(lì)成員提出解決問(wèn)題的新方法，并鼓勵(lì)員工將新的知識(shí)用于實(shí)踐，容忍在實(shí)踐過(guò)程中的失敗。麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把24正業(yè)改覃與■瑤2008年第1o用知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后，一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為

4、公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識(shí)分享已經(jīng)植人員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融人他們的日常學(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)分享既是個(gè)人和組織成

5、功的關(guān)鍵，也是推動(dòng)知識(shí)分享的主要?jiǎng)恿?。于是，他們通過(guò)決心與表率作用，以及對(duì)員工進(jìn)行考核和激勵(lì)，強(qiáng)化知識(shí)在組織內(nèi)的分享。有效激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)隱性知識(shí)共享。存在于個(gè)人頭腦中的隱性知識(shí)被認(rèn)為是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，而且這些知識(shí)與其在公司中的地位和待遇緊密聯(lián)結(jié)在一起。通常企業(yè)員工用自己所掌握而別人尚未掌握的知識(shí)來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值，不愿意與其他人共享知識(shí)，如果把知識(shí)傳授給他人，就會(huì)影響他們工作的穩(wěn)定性和個(gè)人利益。同時(shí)，隱性知識(shí)的形成是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事物的感悟和

6、深層次的理解等方面的長(zhǎng)期積累和創(chuàng)造，是投入了巨大成本的。員工在知識(shí)共享問(wèn)題上會(huì)對(duì)壟斷利益與補(bǔ)償利益進(jìn)行比較，選擇其中的高額者。為了保障知識(shí)擁有者的利益，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的補(bǔ)償制度，并且使補(bǔ)償額度高于壟斷利益，用利益來(lái)驅(qū)動(dòng)隱性知識(shí)的共享。摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書(shū)會(huì)”，建立起知識(shí)性團(tuán)體。該團(tuán)體針對(duì)共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗(yàn)、感受和觀點(diǎn)，讓參與討論的成員將其個(gè)人的“內(nèi)隱知識(shí)”表達(dá)出來(lái)，促使成員在這個(gè)知識(shí)性團(tuán)體的互動(dòng)中產(chǎn)生創(chuàng)新

7、的觀念。在惠普公司，公司把知識(shí)分享與員工每年個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)合在一起。員工樂(lè)于分享，將獲得額外的加分。除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估外，惠普在管理制度上也給一些名譽(yù)上的鼓勵(lì)，比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級(jí)”，對(duì)那些樂(lè)于與大家分享知識(shí)的員工個(gè)人銘牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上分享知識(shí)，也是惠普認(rèn)可的一個(gè)方面。鼓勵(lì)知識(shí)交流由于組織間的天然障礙和人員之間的知識(shí)差異，人們通常只在同一部門的小范圍內(nèi)共享知識(shí)，因此，優(yōu)秀企業(yè)通常采取各種激勵(lì)手段鼓勵(lì)不同小組之間人們的共享

8、，或者重組組織使人們能成為不同小組的成員，從而增加共享知識(shí)范圍?，F(xiàn)在，IBM公司已建立綜合產(chǎn)品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程、制造、產(chǎn)品及原料支持小組。同時(shí)，公司還通過(guò)會(huì)議、課程教授、導(dǎo)師培訓(xùn)等方式鼓勵(lì)小組之間的知識(shí)共享。員工們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間調(diào)整，也將充分利用這種新的分組方式，實(shí)現(xiàn)共享。公司則依據(jù)員工在各小組中交往聯(lián)系的能力，對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。世界銀行為了促進(jìn)知識(shí)共享，建立了許多知識(shí)社區(qū)。它們是由擁有共同興趣專長(zhǎng)及技術(shù)的員工組

9、成。社區(qū)的成員通過(guò)電話、電子郵件、在線留言板等方式保持聯(lián)系。Denning，世界銀行知識(shí)管理項(xiàng)目官員談到：世界銀行一直注重新的通訊技術(shù)的使用。員工們通常只與他們認(rèn)識(shí)的人共享知識(shí)。當(dāng)建立了社區(qū)后，組織擴(kuò)大了每個(gè)員工與其他同事共享知識(shí)的范圍，即使他們之間并未見(jiàn)過(guò)面。組成社區(qū)的基礎(chǔ)是員工的興趣，并不是組織的命令，人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識(shí)。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，以興趣為核心建立團(tuán)體成為激勵(lì)知識(shí)共享的最好方式，在這些團(tuán)體中，知識(shí)共享都是在不

10、自覺(jué)情況下發(fā)生的。例如，目前該組織已建立一個(gè)由250個(gè)人組成的委員會(huì)來(lái)對(duì)不同興趣主題的社區(qū)提出議案，這些提案范圍極其廣泛，一旦實(shí)施，將對(duì)組織共享起極大作用。在組織層次上，埃森哲將員工組成面對(duì)行業(yè)的、跨不同能力部門的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識(shí)資本。埃森哲的全球知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)分工明確地支持這些小組。知識(shí)分享是公司考核項(xiàng)目小組業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公

11、司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式，不能簡(jiǎn)單加以取締，而應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之、的以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣，組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)

12、成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。建立共享平臺(tái)建立以電子文檔積累與更新制度為基礎(chǔ)的知識(shí)共享平臺(tái)，由知識(shí)管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實(shí)踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營(yíng)銷方法與技術(shù)整理成材料，分類存擋，供企業(yè)員工共享，是一些企業(yè)的通常做法。一個(gè)部門的成功經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐被整理成規(guī)范的電子文檔之后，通過(guò)有效的知識(shí)分發(fā)機(jī)制可以被其他機(jī)構(gòu)共享，從而避免由于知識(shí)共享不夠、信息交流不暢引起不同分支機(jī)構(gòu)重復(fù)開(kāi)發(fā)

13、某項(xiàng)技術(shù)、重復(fù)摸索某種營(yíng)銷方法造成的資源浪費(fèi)。同時(shí)，建立電子文檔定期更新制度，在規(guī)定的時(shí)間對(duì)電子存檔過(guò)時(shí)的、失效的、繁雜的或互相沖突的內(nèi)容進(jìn)行更新，以保證電子文檔的有效性、精煉性和一致性。三星SDS的知識(shí)管理系統(tǒng)“ARISAM”被稱為“不枯竭的知識(shí)泉水”：1996年白行開(kāi)發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)，包括整理建立知識(shí)庫(kù)。1998年系統(tǒng)大幅更新改進(jìn)。為了項(xiàng)目成果產(chǎn)物的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定109名知識(shí)主管，確保各事業(yè)部門的知識(shí)專家。2001年至今，

14、推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的人性化，適用“知識(shí)門戶”概念，建立社區(qū)知識(shí)活動(dòng)體系。到20o1年為止，三星SDS知識(shí)庫(kù)中共有182萬(wàn)多條知識(shí)，包括社區(qū)信息共計(jì)23萬(wàn)多條知識(shí)資源。對(duì)于知識(shí)的更新和淘汰，雖然三星SDS員工們現(xiàn)在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除，但知識(shí)主管會(huì)定期更新淘汰過(guò)期和無(wú)效的知識(shí)，以保證知識(shí)的有效性和價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)策略、人員、流程和技術(shù)的完美結(jié)合，著名的的咨詢公司埃森哲建立了自己的知識(shí)管理系統(tǒng)——全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)。埃森哲分布于全球的300

15、個(gè)LotusNotes服務(wù)器上，裝載著數(shù)以千計(jì)的資料庫(kù)。埃森哲的rr人員對(duì)資料庫(kù)實(shí)行全天候的技術(shù)支持。埃森哲為所有員工都配備了個(gè)人電腦，其分布于全球47個(gè)國(guó)家的110個(gè)辦事處共有75000個(gè)用戶。為了便于員工分享知識(shí)，埃森哲在全球范圍實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化工作站配置和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。促進(jìn)知識(shí)應(yīng)用知識(shí)管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)知識(shí)在公司業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，使得知識(shí)管理成果轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和創(chuàng)新能力的增強(qiáng)?？疾旎萜湛偛砍晒?shí)施的知識(shí)管理活動(dòng)，看到幾乎所有知識(shí)管理都

16、緊密地結(jié)合在業(yè)務(wù)工作中。如基于專家地圖網(wǎng)的專家頭腦隱性知識(shí)管理，就緊密地與研發(fā)工作需求相結(jié)合。因?yàn)樾碌难芯抗ぷ髡咴谒伎己驮O(shè)計(jì)中需要大量地與專家(特別是退休了的專家)進(jìn)行交流，以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)以幫助自己。這種知識(shí)管理的需求與應(yīng)用本身已經(jīng)成為研究工作者的重要工作之一。福特公司促進(jìn)知識(shí)應(yīng)用的做法名為“最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”。每周，各工廠的焦點(diǎn)人物通過(guò)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)收到五到八種適合于汽車制造廠的最佳經(jīng)驗(yàn)。焦點(diǎn)人物是每個(gè)工廠經(jīng)理親自任命的生

17、產(chǎn)工程師，主要負(fù)責(zé)最佳經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)。焦點(diǎn)人物既負(fù)責(zé)收取提供給工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)，又負(fù)責(zé)將來(lái)自其工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)輸入系統(tǒng)中。一旦最佳經(jīng)驗(yàn)被采用，焦點(diǎn)人物要負(fù)責(zé)報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)需要的成本和實(shí)際取得的收益。焦點(diǎn)人物對(duì)報(bào)告里出現(xiàn)的數(shù)字信心十足，因?yàn)楣S使用一套標(biāo)準(zhǔn)的依靠計(jì)算機(jī)運(yùn)作的算法庫(kù)，可以準(zhǔn)確計(jì)算由勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所帶來(lái)的勞動(dòng)力重新安置而產(chǎn)生的節(jié)約。福特最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制系統(tǒng)的成功源于：(1)發(fā)布最佳經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)庫(kù)；(2)每個(gè)工廠指定負(fù)責(zé)接受項(xiàng)目和發(fā)送相關(guān)項(xiàng)目的生