股份制商業(yè)銀行營銷執(zhí)行的有效組織模式

1、股份制商業(yè)銀行營銷口文方金水執(zhí)行的有效組織模式任何組織的營銷執(zhí)行都是以一個組織模式為載體而運行的一個合理有效的營銷組織模式是實現(xiàn)營銷有效執(zhí)行的先決條件之一。營銷實踐反復(fù)向我們驗證一個無序低效率、難以適應(yīng)環(huán)境變化的營銷組織模式是難以實現(xiàn)營銷執(zhí)行的預(yù)期目標的所以一個營銷組織要實現(xiàn)營銷的有效執(zhí)行必須要構(gòu)建或完善一個有效的營銷組織模式。本文以中國股份制商業(yè)銀行為研究對象對營銷組織模式的有效構(gòu)建進行論述一組織模式基本結(jié)構(gòu)類型出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一

2、次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)化技術(shù)知識另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時『就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。職能式結(jié)構(gòu)強調(diào)縱向的信息溝通而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強調(diào)橫向的信息流動矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)的一種組織模式。官僚式組織結(jié)構(gòu)。通過職務(wù)專門化制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則以職能部門劃分工作任務(wù)實行集權(quán)式?jīng)Q策控制跨度狹窄通過命令鏈進行經(jīng)營決策來維持日常的組織運營。組織模式結(jié)構(gòu)具有多樣性的特點。在不同領(lǐng)域、不同行業(yè)甚至于在同一領(lǐng)域、同

3、一行業(yè)內(nèi)的組織模式結(jié)構(gòu)都不盡相同。通常將組織模式歸納為以下幾種常見類型職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式組織是企業(yè)最常見的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)其本質(zhì)是將企業(yè)的總?cè)蝿?wù)目標分解成單個的任務(wù)并交與相應(yīng)部門完成的一種組織模式在外界環(huán)境穩(wěn)定技術(shù)相對規(guī)范化而不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復(fù)雜時這種結(jié)構(gòu)是最有效的一種組織模式現(xiàn)在各家股份制商業(yè)銀行的組織模式都屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。與職能式結(jié)構(gòu)不同事業(yè)部組織將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為中心重新組合每個事業(yè)部

4、都有獨立的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等職能在事業(yè)部內(nèi)部跨職能的協(xié)調(diào)增強了更能適應(yīng)環(huán)境的變化。矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)的二中國股份制商業(yè)銀行營銷執(zhí)行組織模式中的缺陷新生代的中國股份制商業(yè)銀行大體上采用的是矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)職能的不同主要分為兩個營銷部門公司業(yè)務(wù)部和零售業(yè)務(wù)部。國際業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)營銷工作都是通過這兩大營銷部門來完成。但是在實際的營銷執(zhí)行過程中新生代中國股份制商業(yè)銀行矩陣式營銷組織模式的縱向營銷管理明顯較為弱化縱向的信息流通和橫

5、向的信息流動難以在銀行內(nèi)部同時實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面、在總、分、支三級營部門之間更多表現(xiàn)的是任務(wù)下達、信息匯總公布上下連動營銷嚴重不足。尤其是上級營銷部門關(guān)注更多的是營銷戰(zhàn)略和年度任務(wù)往往忽視營銷執(zhí)行主動縱向營銷管理明顯弱化。、營銷培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性講究形式不求深度。新生代的股份制商業(yè)銀行營銷人員的轉(zhuǎn)正考核大多與存款緊密關(guān)聯(lián)來源較為復(fù)雜有相當一部分客戶經(jīng)理既不是來自專業(yè)化銀行也沒有經(jīng)過專業(yè)化的銀行知識學習只要達到考核標準的日均存款就可

6、以轉(zhuǎn)為正式職工實際上大部分客戶經(jīng)理缺乏營銷專業(yè)知識后續(xù)發(fā)展大多遲緩。這是中國股份制商業(yè)銀行縱向營銷管理弱化的又一表現(xiàn)。、客戶資源競爭無序。在中國股份制商業(yè)銀行中由于生存發(fā)展的需要各經(jīng)營機構(gòu)的任務(wù)分配大多十分繁重且任務(wù)的完成與獎金分配直接掛鉤面對同一市場系統(tǒng)內(nèi)各個獨立考核的經(jīng)營機構(gòu)對于客戶的爭奪比起系統(tǒng)外的競爭更加激烈。系統(tǒng)內(nèi)這種無序化的競爭較為普遍而作為上級營銷管理部門由于縱向管理較弱大多難以獨立解決。三中國股份制商業(yè)銀行營銷執(zhí)行組織模

7、式的有效構(gòu)建中國股份制商業(yè)銀行的營銷組織模式是否合理有效關(guān)鍵是能否適應(yīng)不斷變化的市場有利于營銷執(zhí)行。一個僵化、不能適應(yīng)市場需要歸根結(jié)底不能有效地實現(xiàn)營銷執(zhí)行的營銷組織模式必定會阻礙著中國股份制商業(yè)銀行預(yù)期營銷目標的實現(xiàn)?？陀^的說矩陣式的營銷組織模式是一個正確的選擇。但是無論是縱向營銷管理還是橫向營銷管理都存在著諸多的缺陷。如何有效構(gòu)建中國股份制商業(yè)銀行的營銷組織模式我認為必【皿巨旦萬須解決好以下兩個方面的問題營銷執(zhí)行組織模式的縱向有效構(gòu)

8、建矩陣式營銷組織模式的最大優(yōu)勢就是縱、橫兩種信息流動的交匯實現(xiàn)。相對弱化的縱向營銷組織管理明顯地制約著這種營銷組織模式效用的發(fā)揮。怎樣有效地實現(xiàn)中國股份制商業(yè)銀行營銷組織模式的縱向構(gòu)建必須解決好以下幾個問題、全行統(tǒng)一認識重視營銷執(zhí)行。如果一個組織只關(guān)心營銷戰(zhàn)略只重視年度營銷任務(wù)而不著重關(guān)注營銷執(zhí)行那我們完全有理由懷疑這種營銷組織的縱向營銷的效力。所以全行統(tǒng)一認識重視營銷執(zhí)行讓營銷執(zhí)行理念貫穿于總、分、支三級營銷部門是強化縱向營銷組織管理

9、實現(xiàn)營銷組織模式有效縱向構(gòu)建的先決條件。、消滅官僚作風建立三級快速連動的營銷機制。消滅官僚作風是營銷組織模式有效縱向構(gòu)建的一個相當重要的任務(wù)。白熱化競爭致使個體的、單個機構(gòu)營銷已經(jīng)不能適應(yīng)競爭的需求更多的需要總、分、支行的連動營銷。但是三級連動營銷由于官僚風氣沒有直接考核任務(wù)缺乏利益驅(qū)動造成上一級營銷部門連動缺乏主動性普遍效率低下他們更多的停留在任務(wù)下達方向指引和業(yè)績公布上。我認為要建立一個三級快速連動的營銷機制最重要的是建立總、分、支

10、行營銷部門的執(zhí)行考核制度。既要有任務(wù)完成率的業(yè)績考核也要有完成任務(wù)過程考核。、建立系統(tǒng)化的營銷培訓(xùn)制度全面提高三級營銷人員素質(zhì)。銀行及其分支機構(gòu)的一切經(jīng)營活動都是為了提高業(yè)績價值對于中國中小股份制商業(yè)銀行而言各級經(jīng)營機構(gòu)由于內(nèi)在的需要每年經(jīng)營任務(wù)都相當繁重基層營銷部門年年壓力空前。長此以往重業(yè)務(wù)輕管理重業(yè)績輕培訓(xùn)的現(xiàn)象相當嚴重、相當普遍。作為營銷人員尤其是一線客戶經(jīng)理更多具備的是營銷經(jīng)驗普遍缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)營銷培訓(xùn)以至營銷后勁普遍不足作

11、為分行一級的營銷管理人員不僅自身培訓(xùn)學習不足更是普遍缺乏營銷經(jīng)驗應(yīng)該盡快建立或完善商業(yè)銀行的系統(tǒng)化營銷培訓(xùn)制度并將執(zhí)行落實程度與各級營銷部門負責的業(yè)績考核指標掛鉤全力提升各級營銷人員的綜合素質(zhì)。、理順系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競爭使客戶資源效益最大化。系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競爭導(dǎo)致在同一市場對于同一客戶資源系統(tǒng)內(nèi)爭奪相當激烈。要么抬高資金成本要么變相壓低融資利率給客戶增添了無端的煩惱給商業(yè)銀行本身的利益造成了傷害。只有理順系統(tǒng)內(nèi)無序的客戶資源競

12、爭才能使客戶資源效益最大化。這就要求上一級營銷管理部門必須建立一個公平、公正有利于大局的強制性的客戶資源擁有制度。營銷組織模式的橫向有效構(gòu)建在中國股份制商業(yè)銀行現(xiàn)有的營銷組織模式中同樣存在著諸多阻礙橫向信息流動的普遍缺陷只有消除這些普遍缺陷才能實現(xiàn)營銷組織模式的橫向有效構(gòu)建。、在總行級的營銷部門采用準事業(yè)部制加快適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新。由于總行一級的營銷部門大多沒有深入市場一線對于市場的變化和需求往往應(yīng)對嚴重滯后對分、支行營

13、銷部門的信息反饋常常也難以及時。所以為了能快速地應(yīng)對市場變化滿足市場需求且能及時地給予分、支行信息反饋因此總行一級的營銷部門可采用準事業(yè)部制加快適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品的研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)貼近市場的橫向營銷管理。、真正向基層一線傾斜切實落實客戶經(jīng)理制目前各家股份制商業(yè)銀行為了應(yīng)對激烈的市場之爭和人才之爭大多實行客戶經(jīng)理制度。在一定程度上大大提高了客戶經(jīng)理的主觀能動作用但是由于客戶經(jīng)理制的推行是需要工資體系的配套改革的而大多銀行的工資體系改革

14、滯后遠遠落后于客戶經(jīng)理制所要求的工資獎金配套增長速度。當分行用一定的經(jīng)營費用也難以填補客戶經(jīng)理制所要求的工資、獎金總額時真正的客戶經(jīng)理制就難以落實這一問題將不斷傷害客戶經(jīng)理的工作熱情阻礙有效的營銷執(zhí)行。所以切實落實客戶經(jīng)理制充分調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性就必須加快工資改革的步伐切實落實客戶經(jīng)理制。、實現(xiàn)客戶經(jīng)理制與團隊營銷的有機結(jié)合。客戶經(jīng)理制的確充分調(diào)動了客戶經(jīng)理的工作熱情年薪超百萬的客戶經(jīng)理的存在已不是虛無縹緲的現(xiàn)象。但是在另一方面它又鼓

15、勵了個體營銷。在市場競爭日趨激烈的今天以個體化為主的營銷顯然不能適應(yīng)市場競爭的要求。在不少的股份制商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理制與團隊營銷的矛盾沒有得到根本的解決。我認為為了實現(xiàn)整體的營銷目標應(yīng)對廣泛的市場競爭必須以客戶經(jīng)理制度為基礎(chǔ)結(jié)合個體對團隊的貢獻進行綜合考核。、建立一支實戰(zhàn)型、專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。產(chǎn)品經(jīng)理不同于普通的客戶經(jīng)理他是高度專業(yè)化的市場營銷策劃人員既深入市場一線營銷又主要著重于市場營銷策劃。目前已有不少股份制商業(yè)銀行設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)