論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理 (1)

1、4173論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理龍文英（湖北省電力公司鄂州鄂城供電公司湖北鄂州436000）摘要企業(yè)改革是一個全方位的過程，僅靠完善公司治理層面無法達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的，還必須有管理層面的改革同時進(jìn)行。本文主張將企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理結(jié)合起來，并根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)提出業(yè)績評價體系—外部業(yè)績評價與內(nèi)部業(yè)績評價，主要服務(wù)于公司管理。關(guān)鍵詞企業(yè)業(yè)績評價；員工績效管理；績效考核一、企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理業(yè)績評價就是按照企業(yè)目

2、標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；也有人認(rèn)為業(yè)績評價是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程；業(yè)績評價是一個系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷。綜上所述，業(yè)績評價就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評價指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評價方法對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的

3、綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計劃編制提供依據(jù)，為薪酬計劃制定、人事調(diào)整等提供支持?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以

4、提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理的幾點建議（一）建立針對上市公司的業(yè)績評價與員工激勵機(jī)制對于一個具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點的長期激勵機(jī)制。長期激勵機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點來建立適合本企業(yè)的長期激勵機(jī)制方案。年薪

5、制，這是一確立會司經(jīng)營者報酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵機(jī)制，具有明確的針對性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司的股票

6、，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵模式。（二）以財務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評價主體的模式這種將財務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績評價的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對其投資子公司的評價，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對管理者委托財產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對子公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會與資本市場運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價值被市場高估的情況

7、下將子公司出售，可以取得很高的投資收益。（三）以非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評價主體的模式將非財務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因為財務(wù)業(yè)績雖然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險。從公司成長性看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵員工的積極性等。從單純財務(wù)業(yè)績的不足看，由于財務(wù)業(yè)績是事后結(jié)果，

8、等到事后評價結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對事中過程的考核與評價，從而建立起事中過程評價機(jī)制，事中過程評價機(jī)制的落腳點不在財務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評價管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非財務(wù)業(yè)績評價的主要理由。非財務(wù)業(yè)績評價被用來評價公司上層管理者業(yè)績時，很少以獨立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對更低的一線管理者的業(yè)績評價。（四）全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效考核工作績效

9、管理是包括績效目標(biāo)制定與對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的幾個相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。為了確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)將其層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意的是讓每一個員工認(rèn)識到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識到自己在這一工作中的作用。積極開展績效

10、輔導(dǎo)。各級管理者對下級、經(jīng)驗豐富的員工對其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因為只有這樣，才能克服“短板效應(yīng)”，促進(jìn)整個部門績效考核成績的提升。橫向考核與縱向考核相結(jié)合。員工激勵與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用，整個的績效管理才能順利進(jìn)入下一個循環(huán)。參考文獻(xiàn)：[1]劉紅霞.如何完善企業(yè)業(yè)績評價[J].財會世界2001(

11、7)人力資源4173論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理龍文英（湖北省電力公司鄂州鄂城供電公司湖北鄂州436000）摘要企業(yè)改革是一個全方位的過程，僅靠完善公司治理層面無法達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的，還必須有管理層面的改革同時進(jìn)行。本文主張將企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理結(jié)合起來，并根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)提出業(yè)績評價體系—外部業(yè)績評價與內(nèi)部業(yè)績評價，主要服務(wù)于公司管理。關(guān)鍵詞企業(yè)業(yè)績評價；員工績效管理；績效考核一、企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理業(yè)績評價就

12、是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；也有人認(rèn)為業(yè)績評價是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程；業(yè)績評價是一個系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷。綜上所述，業(yè)績評價就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評價指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評價方法對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、

13、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計劃編制提供依據(jù)，為薪酬計劃制定、人事調(diào)整等提供支持?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作

14、提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績評價與員工績效管理的幾點建議（一）建立針對上市公司的業(yè)績評價與員工激勵機(jī)制對于一個具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點的長期激勵機(jī)制。長期激勵機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點來建立適合本企業(yè)的長期激勵機(jī)

15、制方案。年薪制，這是一確立會司經(jīng)營者報酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵機(jī)制，具有明確的針對性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購

16、買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵模式。（二）以財務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評價主體的模式這種將財務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績評價的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對其投資子公司的評價，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對管理者委托財產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對子公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會與資本市場運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價值被市

17、場高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益。（三）以非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評價主體的模式將非財務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因為財務(wù)業(yè)績雖然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險。從公司成長性看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵員工的積極性等。從單純財務(wù)業(yè)績的不足看，由于財務(wù)業(yè)績

18、是事后結(jié)果，等到事后評價結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對事中過程的考核與評價，從而建立起事中過程評價機(jī)制，事中過程評價機(jī)制的落腳點不在財務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評價管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非財務(wù)業(yè)績評價的主要理由。非財務(wù)業(yè)績評價被用來評價公司上層管理者業(yè)績時，很少以獨立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對更低的一線管理者的業(yè)績評價。（四）全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效

19、考核工作績效管理是包括績效目標(biāo)制定與對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的幾個相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。為了確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)將其層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意的是讓每一個員工認(rèn)識到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識到自己在這一工作中的作用。

20、積極開展績效輔導(dǎo)。各級管理者對下級、經(jīng)驗豐富的員工對其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因為只有這樣，才能克服“短板效應(yīng)”，促進(jìn)整個部門績效考核成績的提升。橫向考核與縱向考核相結(jié)合。員工激勵與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用，整個的績效管理才能順利進(jìn)入下一個循環(huán)。參考文獻(xiàn)：[1]劉紅霞.如何完善企業(yè)業(yè)績評價[J].財會世