重視“領導”與“管理”的貫通

1、30領導科學20076最近在大中型企業(yè)中講學有兩個CEO跟筆者談起“領導”與“管理”的問題。他們說他們遇到了兩個問題:一是管理層缺乏悟性不能完整準確地把握高層領導的決策知其然不知其所以然遇到未經(jīng)具體授權的事宜遇到新的情況或按部就班或束手無策不能按領導層的決策精神去處置眼睛只盯著自己的“一畝三分地”。二是領導層的決策容易忽視內(nèi)部要素只考慮本企業(yè)在全球、全國、全省、全行業(yè)中的地位和發(fā)展長遠打算很充分而對本企業(yè)各種資源、各種要素的組織與管理以

2、及如何及時跟進決策的操作欠思量。換言之高層決策往往外求發(fā)展有余內(nèi)部安排欠周全。的確對大型組織來說因其領導層與管理層的功能相對分離使得“領導”與“管理”具有一定的二元性。而在領導學的研究與教學方面我們不但沒有去避免這種二元性還刻意強化它。在以前的較長時間里研究者為了強調(diào)領導學這個學科的獨立性非常在意“領導”與“管理”的區(qū)別甚至在某些方面把它們對立起來教師為了強調(diào)領導學課程的重要性有意無意地拔高了“領導”的作用而降低了“管理”的作用。無論研

3、究還是講學都是講兩者區(qū)別多講兩者聯(lián)系少講個性多講共性少。這些做法在領導學剛剛興起的20世紀80年代尚可理解時至今日領導學的地位已經(jīng)確立領導學的作用已經(jīng)得到公認如果繼續(xù)強調(diào)這一點就有可能在理論上誤導領導者在實踐上割裂“領導”與“管理”的有機聯(lián)系。事實上我們在理論視角下可以把“領導”與“管理”相對加以區(qū)別而在領導實踐中這兩種行為是不可分割的。領導行為和管理行為不是純粹的而是混合的不是對立的而是相互貫通的。首先大部分的領導行為和管理行為都是一

4、種混合行為。領導行為的主要特征是“出思想”并找出“能人”或載體來貫徹這種思想所以通常我們會把作決策、用人、制定組織發(fā)展目標作為領導職能。而管理行為的主要特征是把領導思想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實所以我們通常把制訂方案、組織實施、配置資源等作為管理職能。一般情況下領導行為和管理行為是一起發(fā)生的所以我們稱它們?yōu)榛旌闲袨?。那么單純的一種行為有沒有呢有但是數(shù)量不多。比如歷史上有些領袖他只出一個思想只出一面旗幟當他的思想和旗幟與現(xiàn)實情況“共振”時民眾就會在他的思

5、想和旗幟下團結(jié)起來所以這種領導者實際上也是精神領袖。單純的管理行為一般表現(xiàn)在具體的工作人員身上如管財、管物。實際工作中管理層人員的工作又會涉及人力資源、企業(yè)文化和組織協(xié)調(diào)等問題這就具有“領導”的成分了。其次領導行為與管理行為是相對的。任何領導活動或管理活動都是分層次的每個層次都有上級和下級。當處于上級層次時你可能是領導者當處于下級層次時你可能就是一個管理者。這是一種“相對”。還有一種“相對”是指領導行為與管理行為之間會相互轉(zhuǎn)化。領導行為

6、與管理行為之間并不存在明顯的分界線其中存在著多個傳遞兩種行為的中介這兩種行為通過這些中介產(chǎn)生互動互逆的轉(zhuǎn)化使“領導”與“管理”貫通起來。上述關于領導行為和管理行為具有混合性與相對性的論述告訴我們領導者或管理者不能單一地追求領導力或管理力而要追求兩者的貫通力。從領導學的角度我們可稱之為“下行”貫通力從管理學的角度則可稱之為“上行”貫通力。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)許多組織的領導層具有良好的宏觀決策力會提出高質(zhì)量的決策但缺乏把這種決策貫徹到管理層的能

7、力、方法和手段同樣的問題是管理層要貫徹領導層的決策僅僅依靠管理手段也是不夠的還需要領導力的支持缺乏領導力的管理既不是有效的管理也不是創(chuàng)新的管理。因此現(xiàn)實的問題是領導層中的領導者要提升管理力管理層中的管理者要修煉領導力。這個問題在較大型的組織中具有一定的普遍性。因為較大型組織的建構比較健全分工比較精細縱向的指揮鏈與橫向的協(xié)作面充滿著需要“領導”與“管理”相互貫通的環(huán)節(jié)。另外大型組織中的人員較專業(yè)專才居多或偏好于領●李一學科專論重視“領導”

8、與“管理”的貫通31領導科學20076導或偏好于管理這種偏好在工作運行中除了造成互不達意外還常常出現(xiàn)互不滿意的局面。小型組織中雖然也有這個問題但因其指揮鏈短、協(xié)作面窄許多事情必須加以“一攬子”考量這就決定了它的負責人必須兼?zhèn)洹邦I導”與“管理”兩種素質(zhì)。領導者要提升管理力。領導者要實現(xiàn)“領導”與“管理”的貫通一是要提升指導力指導管理層完整準確地把握決策意圖。領導層的決策立意較高而管理層由于其所處的地位、資訊和知識的局限性不是所有的管理人員

9、都能正確地理解領導的決策意圖反映在管理工作上就會表現(xiàn)出一定的盲目性。因此領導者要提升指導力指導管理層站在領導層角度去認識問題去認同領導意圖。這就需要領導層進行目標指導通過目標的確立來引導管理人員通過目標的宣傳來動員職工要進行方法指導領導層不僅要給管理層出“金點子”更重要的是指導他們學會“點金術”善于把領導意圖轉(zhuǎn)化為管理的實踐。二是要提升體察力體會管理層的難處洞察管理中存在的矛盾提出合理化建議。管理者是站在局部來改進管理的這種改進肯定是有

10、邊界的這種邊界的存在往往使得局部與局部、部門與部門之間的管理工作產(chǎn)生矛盾、交叉或留下空白點。而領導者是站在全局來觀察管理、改進管理的其目的在于消除部門管理之間的界限增強相互之間的合作提高管理的整體效應。所以領導者必須提升體察力了解管理人員和員工的意見了解管理中存在的問題對本單位的生存文化有一個正確的認識。領導者要通過體察有針對性地改進管理層的工作提高管理水平通過體察確保領導層的決策建立在本單位的實際基礎之上。可以說領導者如果缺乏體察力就

11、會在管理層面前失語領導力就很難轉(zhuǎn)化為管理力。管理者要修煉領導力。一般而言領導者要提升管理力相對容易一些因為這是一個學以致用的過程并不是改變思維習慣而管理者修煉領導力則必須把管理思維轉(zhuǎn)化為領導思維學懂了知道了不一定就會用尚需修煉。比如解決“和尚喝水”問題管理者的路徑依賴是制度安排和科技創(chuàng)新。他會安排一種制度讓三個和尚都出力然后量力而喝他也可能進行科技創(chuàng)新從山上的水源接一根管子到廟里三個和尚就可以盡情地喝了。領導者要把這兩種方法學到手是很容

12、易的沒有思維障礙而管理者要掌握領導者的處置方法就存在著思維轉(zhuǎn)換問題。領導者會通過用人來解決該問題他會在三個和尚當中確定一名負責人再說上一句“這個問題由你解決”就算完事了。管理者要具備這種領導力必須經(jīng)過修煉才能實現(xiàn)思維方式的轉(zhuǎn)變。一是修煉宏觀力運用宏觀思維來考慮來自各個層面的建議和要求。對于別人向自己提出的建議和要求管理者不僅要站在微觀立場上考慮和分析自己能否給予支持而且很有必要運用宏觀思維來考慮和分析這些建議和要求對于全局和整體將會產(chǎn)生

13、什么影響是否符合領導層的一貫意圖在此基礎上更準確地判明這些建議和要求的可行性和必要性從而使自己在管理中減少主觀性和盲目性同時還可以避免管理層之間的矛盾。倘若站在微觀立場上一味算“小賬”就很容易讓局部的表面現(xiàn)象蒙住自己的眼睛使自己為了追求本部門或交往雙方有所“得”而貽誤了全局工作。管理者只有具備宏觀力才能在管理中顯出高度。二是修煉抽象力運用抽象思維站在領導層的角度抓管理。抽象思維能力強必然思路清晰臨陣不慌并善于透過各種管理現(xiàn)象的干擾抓住問

14、題的本質(zhì)把握管理的主旨抽象思維能力弱面對大量的管理事務必然是眉毛胡子一把抓甚或一葉障目、不顧全局糾纏于一些細枝末節(jié)既無助于解決問題又容易攪亂全盤工作。抽象思維能力強思維的透射力就強不僅能夠看到管理的事務層而且能夠看到管理的制度層和文化層從而在管理工作中及時回應領導層所關注的問題實現(xiàn)“領導”與“管理”的對接抽象思維能力弱則極易被管理中的各種具體現(xiàn)象所迷惑采取一些急功近利的短期行為誤解領導層意圖或做出與領導層意圖相去甚遠的事情造成不應有的人