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1、在傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)被互被互聯(lián)網(wǎng)打得網(wǎng)打得滿地找牙的背景下,一家地找牙的背景下,一家線下母下母嬰零售企零售企業(yè)如何以用如何以用戶為戶為中心,中心,連續(xù)連續(xù)6年單店銷售同比增售同比增長(zhǎng)50%以上,以上,為傳統(tǒng)為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路?探出一條生路?2009年,五星電器完全出售給了美國(guó)的百思買。五星控股董事長(zhǎng)汪建國(guó)及以徐偉宏為代表的幾位舊部,決定做母嬰連鎖,取名孩子王。孩子王的第一家店,他們租在南京河西建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng),面積6000平方米。這時(shí)候,中國(guó)
2、的母嬰連鎖店以樂(lè)友、麗家寶貝為代表,主力門店是數(shù)百平方米,開(kāi)設(shè)在百貨商場(chǎng)或者是路邊。與此同時(shí),以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來(lái)越多的人認(rèn)為,中國(guó)零售的未來(lái)是屬于線上的。這一年,也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年,這個(gè)人為制造的購(gòu)物節(jié),將如火如荼席卷中國(guó),每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新,讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開(kāi)一個(gè)6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個(gè):客流量、客單價(jià)、成本。從客單價(jià)
3、這個(gè)維度來(lái)看,三千平方米以上的自營(yíng)業(yè)態(tài),一種是以蘇寧為代表的家電連鎖,一種是以沃爾瑪為代表的大型超市,前者客單價(jià)兩三千元,后者客單復(fù)盤五星電器的路,汪建國(guó)意識(shí)到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機(jī)會(huì)的,過(guò)去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分,是賣方思維,有什么貨賣什么。按照客戶來(lái)分,先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研,定位做母嬰童市場(chǎng),中國(guó)每年2000萬(wàn)新生兒,從孕期到14歲兒童,這是幾億人口的市場(chǎng)。他們決
4、定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。這是一個(gè)啞鈴狀的市場(chǎng),一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散,廠家體量小,另一頭消費(fèi)者需求也分散,中間的流通渠道狹窄。做市場(chǎng)調(diào)研,他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點(diǎn)是,沒(méi)有一站式購(gòu)物場(chǎng)所。這些媽媽們的購(gòu)買決策因素里,價(jià)格排不到前五名。做一個(gè)足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)賺錢了,這是原五星控股團(tuán)隊(duì)的共識(shí),他們意識(shí)到這個(gè)新的母嬰連鎖店“孩子王”,應(yīng)該和
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