第五章 決策的實施與調整——管理學(馬工程)

1、第五章 決策的實施與調整,,第一節(jié) 實施決策的計劃制定,一、計劃的本質與特征,計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。一般地，人們從動詞和名詞兩種意義上使用著“計劃”一詞。,二、計劃的類型與作用,（一）計劃的類型,1. 根據(jù)計劃對企業(yè)經營范圍影響程度和影響時間長短的不同，計劃可以分為：,二、計劃的類型與作用,（一）計劃的類型,2. 根據(jù)計劃跨越的時間間隔長短，計劃可以劃分為：,5年以上的計

2、劃。主要是方向性和長遠性的計劃,1年以上到5年以內的計劃。根據(jù)長期計劃制定，比長期計劃要詳細、具體,1年及以內的計劃。比中期計劃更加詳細、具體,二、計劃的類型與作用,（一）計劃的類型,3. 按照所涉及活動的內容，計劃可以分成：,涉及組織內部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃,涉及組織內部某個方面或某些方面的活動計劃,是組織針對某個特定課題所制定的計劃,綜 合 平 衡 法,二、計劃的類型與作用,（二）計劃的作用,三、計劃編制的

3、過程與方法,（一）計劃編制的過程,擬實現(xiàn)哪些目標？,如何實現(xiàn)所制定的目標？,三、計劃編制的過程與方法,（一）計劃編制的過程,1. 制定計劃目標——目標是組織期望達到的最終結果。一個組織在同一時期可能有多個目標，但任何目標都應包括以下內容：,三、計劃編制的過程與方法,（一）計劃編制的過程,2. 估量現(xiàn)狀與目標之間的差距——可采取兩類措施：,在現(xiàn)狀的基礎上力求改進，隨著時間的推移不斷地逼近目標,or,變革現(xiàn)狀，有時甚至是對組織進行根本性的調

4、整,三、計劃編制的過程與方法,（一）計劃編制的過程,3. 預測未來情況——從定性或定量的預測方法預測未來情況：,三、計劃編制的過程與方法,（一）計劃編制的過程,4. 制定計劃方案——制定計劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作。在制定計劃方案的同時，應該制定應急計劃（或稱權變計劃）。,三、計劃編制的過程與方法,（一）計劃編制的過程,5. 實施和總結計劃方案——實施全面計劃管理，應把實施計劃包括在計劃工作中，組織中的計劃部門應參與計

5、劃的實施過程，了解和檢查計劃的實施情況，與計劃實施部門共同分析問題，采取對策，確保計劃目標的順利實施,三、計劃編制的過程與方法,（二）計劃編制的方法,1. 滾動計劃法含義：努力保證長期、中期、短期計劃相互銜接的一種方法。基本思想：“近具體、遠概略”。根據(jù)計劃在具體實施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結合對內外環(huán)境情況的分析，予以修改和調整。在計劃的實施過程中將遠期計劃逐漸予以具體化，使之成為可實施的計劃，進而把長期計劃與短

6、期計劃，甚至與具體的執(zhí)行計劃有機地結合起來。,,短,中,長,三、計劃編制的過程與方法,（二）計劃編制的方法,2. 項目計劃技術項目是在固定的預算以及固定的時間內，為了達到某一特定目的而臨時組合在一起的一組資源的利用活動。項目具有具體的起始和結束時間，具有特殊性而且只發(fā)生一次，一般由具體的個人或團體承擔責任，須廣泛地使用各種資源和技能。,三、計劃編制的過程與方法,（二）計劃編制的方法,3. 計劃評審技術計劃評審技術（PERT）產生于2

7、0世紀50年代末期。杜邦公司為了解決新產品從研究到投入生產所需的日益增長的時間和成本問題，發(fā)明了關鍵路線法（critical path method，CPM）。計劃評審技術的核心工具是網絡圖，即用圖形的形式顯示項目中各項工作之間的關系。,三、計劃編制的過程與方法,（二）計劃編制的方法,4. 甘特圖一般而言，甘特圖上與每項工作對應的橫道表示該工作所需要的時間，橫道上實體部分表示工作的實際完成情況，空白的部分表示沒有進行的工作。這樣，可以

8、在任何時點上檢查工作的實際進展情況。將項目工作層層分解，最終落實到甘特圖上，項目的計劃便具有了很強的可操作性。,第二節(jié) 推進計劃的流程和方法,一、目標管理,（一）目標管理的含義目標管理（MBO）是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。該理論假設所有下屬能夠積極參加目標的制定，在實施中能夠進行自我控制。,一、目標管理,（一）目標管理的含義,根據(jù)組織目標是否最終分解到個人，

9、目標管理可以分為全分解式目標管理和半分解式目標管理：,一、目標管理,（二）目標管理的過程,目標管理是通過一個過程來實現(xiàn)的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。這三個階段形成了一個循環(huán)過程：,一、目標管理,（二）目標管理的過程,1. 目標制定與展開這一階段的中心任務是上下協(xié)調，制定好各級組織的目標。,一、目標管理,（二）目標管理的過程,1. 目標制定與展開,一、目標管理,（二）目標管理的過程,1.

10、 目標制定與展開,一、目標管理,（二）目標管理的過程,2. 目標實施目標確定之后，組織的各部門要各自圍繞自己的目標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證目標順利實現(xiàn)。在這一階段應做好以下工作：,一、目標管理,（二）目標管理的過程,3. 成果評價這是目標管理的最后階段，根據(jù)目標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：,一、目標管理,（三）對目標管理的評價,目標管理的優(yōu)點主要包括：,二、PDCA循環(huán),（三）對目標管理的評價,目標管理

11、的局限之處主要在于：,二、PDCA循環(huán),（一）PDCA循環(huán)的內涵體系,PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)。PDCA分別代表計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）和改進（action）四個基本階段。,大環(huán)套小環(huán),關鍵是A環(huán)節(jié),上升式循環(huán),綜合式循環(huán),二、PDCA循環(huán),（二）PDCA循環(huán)的實施步驟,PDCA循環(huán)的具體步驟可以分為：,三、預算管理,（一）預算管理的內涵,預算管理是一種計劃思想的體現(xiàn)預算管理是預測方法的運用預算管理是一種控制

12、手段,三、預算管理,（二）預算管理的類型,1. 按預算的內容，預算可分為經營預算管理、投資預算管理和財務預算管理,三、預算管理,（二）預算管理的類型,2. 按預算控制的力度，預算可以分為剛性預算管理和彈性預算管理,三、預算管理,（三）預算的方法——零基預算法,基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作從零開始的，預算也就以零為基礎，由預算人員在從頭開始的思想指導下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。需要考

13、慮：,組織的目標是什么，預算要達到的目標又是什么？,活動開展有無必要？預期成果是什么？,需要多少資金，資金從哪來？按目前的方案使用是否合理？,開展活動的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？,三、預算管理,（三）預算的方法——零基預算法,與傳統(tǒng)預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算比較科學，有利于資金分配和控制支出；其存在的缺點是預算編制的工作量大，費用高。零基預算的本質是一種控制思想。,第三節(jié) 決策追蹤與調整,一、決策追蹤與調整

14、的內涵,決策追蹤與調整，是決策者在初始決策的基礎上對已從事活動的方向、目標、方針及方案的追蹤和重新調整的過程。在決策研究中，確定選擇與判斷的底層過程主要有兩種研究范式可供使用，即結構化建模和過程追蹤。,一、決策追蹤與調整的內涵,決策的補充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實施相應的控制，不斷修正、完善決策——“揚棄”。,回溯分析,非零起點,雙重優(yōu)化

15、,心理障礙,二、決策追蹤與調整的原則,（一）科學性與全面性相結合的原則,在進行決策追蹤與調整時，這一原則體現(xiàn)在把握等幾個方面。同時，在設計評價指標體系時，還應按照全面性原則，使決策追蹤與調整能夠全面反映各有關要素和各有關環(huán)節(jié)的關聯(lián)及彼此間互動的過程。,全面性,,,,,二、決策追蹤與調整的原則,（二）相對性與系統(tǒng)性相結合的原則,絕對指標不能完全有效地反映決策實施的真實水平，有可能掩蓋決策的真實情況。而相對指標即比率指標，則克服了絕對指標的

16、這些缺陷。因此，在設置決策評判標準體系和選取個體指標時，要根據(jù)各指標對實現(xiàn)評價目標的重要程度，同時考慮各類指標在評價指標體系中的合理構成，來達到評價指標既能突出重點，又能保持相對的均衡統(tǒng)一，實現(xiàn)系統(tǒng)的最優(yōu)化的目標。,二、決策追蹤與調整的原則,（三）指揮與授權相結合的原則,決策者要注意以下幾點：明確授權的目的和權限范圍職、權、責、利相當正確選擇受權者加強監(jiān)督控制，建立反饋機制,二、決策追蹤與調整的原則,（四）可比性與可操作性相結

17、合的原則,可比性：決策追蹤與調整的指標應具有普遍的意義，使評價結果能夠實現(xiàn)縱向比較和不同評價對象間的橫向比較?？刹僮餍裕涸跐M足決策評價目的的前提下，應結合具體績效評價實際情況，使評價指標體系概念清晰、表達方式簡單易懂、數(shù)據(jù)易于收集。只有將這二者有機結合，才能設計出客觀可行的評價標準，從而引導決策追蹤與調整的方向。,二、決策追蹤與調整的原則,（五）任務與關系相結合的原則,在堅持決策客觀標準的前提下，要注意克服內部人員的不安心理狀態(tài)對追

18、蹤決策的消極影響，讓不同層次的內部人員了解不同程度的情況，參與追蹤決策，以使他們消除心理上的不安。同時，注意決策追蹤與調整制度的規(guī)范性，運用科學的溝通方式，消除心理效應的消極影響。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（一）決策追蹤與調整的程序,,,循環(huán)進行,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,1. 基于組織決策的追蹤與調整方法（1）魚刺圖。又名因果圖，是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因的分析方法，還可以劃分為問題型、原因型

19、及對策型魚刺圖等幾類。特點：簡捷實用，深入直觀。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,1. 基于組織決策的追蹤與調整方法（2）雷達圖，又稱蛛網圖。雷達圖主要應用于企業(yè)經營狀況如收益性、生產性、流動性、安全性和成長性的評價。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,1. 基于組織決策的追蹤與調整方法（3）趨勢圖，也稱統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表，是以柱形圖、橫柱形圖、曲線圖、餅圖、點圖、面積圖等統(tǒng)計圖

20、形來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢。它用來顯示一定的時間間隔內所得到的測量結果。以測得的數(shù)據(jù)為縱軸，以時間為橫軸繪成圖形。趨勢圖的主要用處是確定各種類型問題是否存在重要的時間模式，這樣就可以調查其中的原因，從而找到決策追蹤與調整的方向。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,2. 基于個體決策的追蹤與調整方法（1）鼠標實驗室這是一種追蹤被試信息獲取過程的研究系統(tǒng)。隨著計算機的普及，基于鼠標所處位置代表了大腦

21、當前處理內容的假設，一種可以在計算機上通過鼠標移動研究信息獲取問題的研究——鼠標實驗室應運而生。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,2. 基于個體決策的追蹤與調整方法（2）眼動技術理論基礎是眼腦假設，即眼睛正在獲取的信息和大腦正在加工的信息是一致的。即使人們在轉移注意力時眼睛的注視位置不一定發(fā)生變化，但在處理復雜信息時，注視點的變化和注意力的轉移是耦合的。因此，眼動數(shù)據(jù)可以為決策追蹤與調整提供穩(wěn)定可靠的信息

22、獲取方面的數(shù)據(jù)。,三、決策追蹤與調整的程序及方法,（二）決策追蹤與調整的方法,2. 基于個體決策的追蹤與調整方法（3）決策移窗技術研究者首先在屏幕上，以遮蓋方式呈現(xiàn)M個備選選項在N個特質維度上的信息。當被試決定獲取某條信息時，只需持續(xù)注視對應的單元。當眼動儀捕捉到注視點時，系統(tǒng)程序將自動撤掉該單元上的遮蔽，呈現(xiàn)單元內信息。當被試不再注視該單元時，信息被重新遮蔽。在實驗進行過程中，眼動儀持續(xù)記錄被試的眼動編號，包括注視點、眼跳、注視軌