甕福集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控初探.pdf

1、企業(yè)集團(tuán)是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式，是現(xiàn)代化企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一個(gè)以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)管控，使整個(gè)集團(tuán)真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益的整體。但是隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體費(fèi)用支出失控、對(duì)外投資泛濫、融資混亂、財(cái)務(wù)控制失效、影響企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展。
　　本文以甕福集團(tuán)為案例，研究甕福集團(tuán)在集

2、團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面存在的和改進(jìn)途徑。甕福集團(tuán)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面存在一些問(wèn)題：全面預(yù)算方法不適應(yīng)發(fā)展需要，資金管理不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制不健全，子公司績(jī)效考核體系不完善。本文提出甕福集團(tuán)應(yīng)改進(jìn)全面預(yù)算方法，引入零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算，在加強(qiáng)結(jié)算中心作用的同時(shí)利用“現(xiàn)金池”統(tǒng)一使用集團(tuán)的資金，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警制度，分別從子公司績(jī)效考核和管理者績(jī)效考核兩個(gè)方面建立子公司的績(jī)效考核體系，從而強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的力度，保證集團(tuán)公司持續(xù)健康的發(fā)展。