項(xiàng)目管理應(yīng)用案例范本

1、《項(xiàng)目管理應(yīng)用》課程教學(xué)案例 吉林大學(xué)管理學(xué)院 MBA 教育中心例庫1【案例一】 【案例一】 科林工 科林工業(yè)公司 公司科林工業(yè)公司是一個擁有 12300 名員工的遍及世界的設(shè)備制造公司。除美國之外，它還在 10 個國家擁有制造工廠。最大的是位于印度的波恩斯工廠。波恩斯工廠擁有 850 人，采用傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)。工廠每天 3 班，每周工作 6 天。4 年前，波恩斯工廠的全體員工都被耍求參加全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)效果非常好。產(chǎn)

2、品質(zhì)量穩(wěn)步提高，客戶己經(jīng)將波恩斯工廠的產(chǎn)品質(zhì)量排在第一位。6 個月前，工廠的高層管理者認(rèn)為重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)會更進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。第一和第二層的管理者，以前負(fù)責(zé)職能行動，比如設(shè)計、制圖、加工、采購包裝和運(yùn)貨?，F(xiàn)在，每個管理者都稱做“分部經(jīng)理”，負(fù)責(zé)每項(xiàng)設(shè)備的主要分部。職能部門解散了，每個職能員工都分配到一個或多個分部經(jīng)理那里。從表面看來，新組織結(jié)構(gòu)很好。高層管理者也確實(shí)相信這種結(jié)構(gòu)會進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。但不幸的是，結(jié)果卻相反，質(zhì)量開始下

3、降了。管理者需要答案!【思考題】1、新結(jié)構(gòu)與哪種項(xiàng)目管理組織形式相似?2、新組織形式適合設(shè)備制造業(yè)嗎:考慮正反面兩種情況，解釋你的答案。3、在新結(jié)構(gòu)中，誰來評估雇員的績效?4、對雇員進(jìn)行績效評估的人有這個資格嗎?解釋你的答案。5、分部經(jīng)理實(shí)際上有資格評估什么信息?6、如果雇員遇到了技術(shù)問題并需要幫助。他應(yīng)該向誰尋求幫助？7、誰負(fù)責(zé)對分配給分部經(jīng)理的新雇員進(jìn)行培訓(xùn)?8、舊結(jié)構(gòu)中誰負(fù)責(zé)質(zhì)量?新結(jié)構(gòu)中誰負(fù)責(zé)質(zhì)量？9、關(guān)于為什么現(xiàn)在質(zhì)量下降能得

4、出什么結(jié)論?10、如果管理者決定重新回到原來的“舊”結(jié)構(gòu)會有多大難度?又會引起什么問題?【案例二】 【案例二】 藍(lán)寶石公司 寶石公司早在 80 年代。俄亥俄東北部的藍(lán)寶石公司己經(jīng)將人們推向了項(xiàng)目管理。但其結(jié)果是災(zāi)難性的。進(jìn)行項(xiàng)目管理的人們根本沒有經(jīng)過培訓(xùn)，并且認(rèn)為他們的職位也沒有提升。在系統(tǒng)，軟件領(lǐng)域。MIS(管理信息系統(tǒng))職員被指定為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者。功能部門對 MIS 外的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者并不尊敬。而且即使功能部門是最終用戶，他們也幾乎不提供

5、任何幫助。為了緩解這個矛盾，藍(lán)寶石公司決定所有的項(xiàng)目管理職位都應(yīng)該從用戶組中選拔人員來進(jìn)行配備。在每個項(xiàng)目申，MIS 將作為同用戶組聯(lián)系的“結(jié)點(diǎn)”。公司開展了一系列的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程。并要求所有職員參加。MIS 組的職員只有一小部分參加。他們的理由是 MIS 組的人已經(jīng)懂項(xiàng)目管理了。用戶組構(gòu)成了培訓(xùn)課程的主要參加者，但監(jiān)管人員很少。顯然，監(jiān)管人員太忙。盡管他們大多數(shù)都身兼兩職：項(xiàng)目管理和直線管理。培訓(xùn)課程結(jié)束后一周，高級管理者委派兩名員

6、工做兩個大型的，交叉職能的項(xiàng)目的全職經(jīng)理。兩個女士都威脅說如果“強(qiáng)迫”她們做項(xiàng)目經(jīng)理的話，她們就要從藍(lán)寶石公司辭職。【思考題】1、案例中的主要問題是什么?《項(xiàng)目管理應(yīng)用》課程教學(xué)案例 吉林大學(xué)管理學(xué)院 MBA 教育中心例庫3項(xiàng)目管理過程指定了三個管理層:執(zhí)行委員會、發(fā)起人委員會和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。所有的團(tuán)隊(duì)都由經(jīng)理和監(jiān)管人員組成。職能雇員并沒有被指派到項(xiàng)目中去而是負(fù)責(zé)每天例行的工作。經(jīng)理和監(jiān)管人員不僅要履行自己的職責(zé)，還要管理一個或多個團(tuán)

7、隊(duì)。發(fā)起人委員會包括 4 個成員，至少一個執(zhí)行經(jīng)理，其余的都是中層管理者。發(fā)起人委員會為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)。必要時設(shè)定優(yōu)先權(quán)。并保證所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循執(zhí)行委員會制定的戰(zhàn)略?！舅伎碱}】1、首先培訓(xùn)所有的經(jīng)理和監(jiān)管人員有什么好處?2、考慮到過去尼可斯公司不是項(xiàng)目驅(qū)動型的公司，發(fā)起人委員會中為什么至少有一個是執(zhí)行經(jīng)理?3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全由直線經(jīng)理組成有什么錯誤?這對項(xiàng)目有影響嗎?這對公司正常的工作流程有影響嗎 7 并做出解釋。4、當(dāng)組織在項(xiàng)目管理

8、中成熟后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)委員會的組成會改變嗎?如果這些變化發(fā)生，公司文化中必須包含什么?5、如果監(jiān)管人和直線經(jīng)理想繼續(xù)管理項(xiàng)目。高級管理者將如何處理?【案例五】 【案例五】 溝通的 溝通的問題 問題在下面所列舉的情況中，看起來是在溝通過程中存在問題。指出下面的溝通過程中哪里發(fā)生了問題(即:信息、編碼、譯碼、反饋等)。1、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議中，你通知實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員說客戶要在 80F、90F 和 lOOF，而不是在常溫 75F、85F 和 95

9、FT 進(jìn)行產(chǎn)品測試。測試計劃兩個月后開始。測試結(jié)束后，你看了由實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員提交上來的報告，發(fā)現(xiàn)測試是在 75F、85F 和 95F 下做的。2、瑪麗是一位項(xiàng)目經(jīng)理，被指派到你們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。在一次團(tuán)隊(duì)會議中，她突然說下個月她將由其直線經(jīng)理來對她的年度績效進(jìn)行測評，那時她還將要求從 “工程師”提升到“高級工程師”。你祝福她好運(yùn)，沒有采取任何行動。下個月，你發(fā)現(xiàn)瑪麗的要求遭到了拒絕。小道消息說是你破壞了她的升遷，但事實(shí)上，你根本就沒同她的直

10、線經(jīng)理談過。3、你在管理一個 20 人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。布蘭達(dá)是一位采購專家，她以前從未跟你干過。在一個單獨(dú)會議中，你告訴布蘭達(dá)你需要 2000 磅貴重的原材料，并且指示讓她盡可能快地買成本最低的材料。兩周后，你接到了來自庫存控制組的電話，說你要的 2000 磅原材料己經(jīng)到貨，并己入庫。這造成了一個問題，因?yàn)轫?xiàng)目預(yù)算沒有考慮早期采購，更沒有計劃一次全部采購到位。你發(fā)現(xiàn)布蘭達(dá)替你簽了采購申請表。4、信息系統(tǒng)副經(jīng)理通知你說他想了解項(xiàng)目狀態(tài)，并且想