海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

1、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析 海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定要與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，才能更好地進(jìn)行組織管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，獲取更大利益?，F(xiàn)以海爾集團(tuán)為例對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。以下為海爾集團(tuán)的一張簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖：海爾集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許

2、各自為政，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部的高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部的高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析：主要優(yōu)點(diǎn)： 主要優(yōu)點(diǎn)： 1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 3

3、、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，

4、并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。 7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。主要缺點(diǎn)： 主要缺點(diǎn)：1、公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；2、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部出發(fā)，忽視整個(gè)企

5、業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；3、各個(gè)事業(yè)部都設(shè)置了一套職能結(jié)構(gòu)，因而就失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；4、事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行自身能力的構(gòu)建，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得更加困難。最后針對(duì)其缺點(diǎn)可提出一下改進(jìn)建議：1、合理設(shè)置職能部門，減少冗余職能，例如：撤除事業(yè)部下的職能結(jié)構(gòu)，以形成內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2、上層領(lǐng)導(dǎo)人從全局利益出發(fā)，統(tǒng)一決策，積極促進(jìn)各部門溝通協(xié)調(diào)合作