我國航空企業(yè)集團業(yè)績評價體系的重構及應用.pdf

1、合理的業(yè)績評價是實現集團內部高效運作的前提。本文通過對比中西方業(yè)績評價體系的演進，針對我國航空企業(yè)集團業(yè)績評價的現狀，綜合考慮航空企業(yè)集團的特點和內外部環(huán)境，重構了我國航空企業(yè)集團業(yè)績評價體系，即母公司層面采用EVA(經濟增加值)，子公司層面采用BSC(平衡計分卡)，并以A航空企業(yè)集團為例對母子公司的業(yè)績評價進行了比較分析，分析結果表明，重構的業(yè)績評價體系在評價內容和評價標準方面，母子公司的戰(zhàn)略地位相一致。EVA指標引導子公司經營管理者

2、站在股東立場和資本使用效率角度進行決策，帶動集團從上到下目標一致；平衡計分卡更關注公司的運營活動、流程結構，同時與公司戰(zhàn)略緊密結合，強調持續(xù)改進。重構的業(yè)績評價體系更加適合我國航空企業(yè)集團。
　　具體內容分五部分：
　　第一部分，闡述了本文選題的背景和意義，本文的研究內容、研究方法以及技術路線。
　　第二部分，通過比較國內外企業(yè)業(yè)績評價體系的演變及發(fā)展歷程，發(fā)現企業(yè)業(yè)績評價指標具有多元化、精細化等特點，我國企業(yè)業(yè)績評價

3、體系普遍存在過分強調財務指標，忽視非財務指標，缺乏戰(zhàn)略管理、管理層和員工之間缺少真正溝通等現實問題。
　　第三部分，對我國航空企業(yè)集團現行的業(yè)績評價體系進行分析和研究，發(fā)現目前航空企業(yè)集團業(yè)績評價體系的不足，如航空企業(yè)集團業(yè)績評價體系缺少現金流量指標、非財務指標比重較小、對資本成本的重視不夠、缺乏母子公司系統(tǒng)的評價體系等等。
　　第四部分，在上述幾部分分析的基礎上，分析影響航空企業(yè)集團業(yè)績評價的內外部環(huán)境，并從母公司和子公司

4、兩個層面對BSC和EVA關鍵的指標進行揭示。前者關鍵性指標有稅后凈營業(yè)利潤、資本總額、加權平均資本成本率等，而后者關鍵性指標包括財務層面的凈資產收益，顧客層面的包括提高顧客滿意度，內部運營的關鍵性指標包括有效維護和工程管理，學習與成長層面的關鍵性指標包括核心人員流失率，員工滿意度、有效培訓達成率等。這些指標對于重構我國航空企業(yè)集團的業(yè)績評價體系，具有重要的價值和意義。
　　第五部分，結合A航空集團實際，通過計算、比較，對EVA及B