企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)論文--海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范研究

1、<p>　專(zhuān) 業(yè)姓名聯(lián)系電話(huà)</p><p>　準(zhǔn)考證號(hào)檔案號(hào)</p><p>　通訊地址郵編276826</p><p>　論文題目海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范研究論文頁(yè)數(shù)15</p><p>　指導(dǎo)老師</p><p>　指導(dǎo)教師評(píng)估簽名</p><p>　評(píng)審意見(jiàn)簽名</p&g

2、t;<p>　答辯評(píng)語(yǔ)簽名</p><p>　畢業(yè)考核成績(jī)</p><p>　主考院校蓋章年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和國(guó)際化，我國(guó)開(kāi)始涌現(xiàn)出了越來(lái)越多的大型企業(yè)，這些企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從單體企業(yè)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張。然

3、而，多元化經(jīng)營(yíng)不是一蹴而就的事，如果不經(jīng)過(guò)理性分析，盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)慘痛的負(fù)面效果。</p><p>　　本文首先介紹了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景及意義，闡述了多元化經(jīng)營(yíng)及風(fēng)險(xiǎn)方面的基本概念與國(guó)內(nèi)外的研究綜述。隨后在系統(tǒng)的概括了海爾多元化經(jīng)營(yíng)存在的風(fēng)險(xiǎn)狀況，分析促使海爾集團(tuán)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的原因，并從規(guī)避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)海爾品牌有效延伸及塑造，加強(qiáng)海爾新增業(yè)

4、務(wù)所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力增強(qiáng)海爾自身實(shí)力底蘊(yùn)與提升海爾全面的內(nèi)控管理等方面，提出對(duì)海爾集團(tuán)未來(lái)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策；最后對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)及展望。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；風(fēng)險(xiǎn)防范；核心競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　Abstract </p><p>　　As the world economic integration and intern

5、ationalization, our country began to emerge more and more large enterprises, these enterprises expand from monomer to the enterprise group through diversification strategy. However, diversification is not merely a overn

6、ight thing, without rational analysis, the blind implementation of the management strategy to expand industry more, will only bring heavy negative effects to the enterprise.</p><p>　　This paper first introdu

7、ces the diversification strategy, the social and economic background and significance of the study and expounds the diversification and the basic concept of risk and research at home and abroad. Later it sketches briefly

8、 situation of the haier diversification risk , analyzes the cause of the haier group to implement diversified enterprise group management risk, and extends and shapes the haier brand by uncontrolled risks from evading ha

9、ier new industry effectively, streng</p><p>　　Key Words: Diversification; Risk Prevention; The Core Competitiveness</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I<

10、/b></p><p>　　AbstractII</p><p><b>　　1． 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究意義2</p><p>　　1.3 研究方法2</p><p>　　2． 相

11、關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述3</p><p>　　2.1 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理念3</p><p>　　2.1.1 多元化經(jīng)營(yíng)的基本概念3</p><p>　　2.1.2 多元化風(fēng)險(xiǎn)概述3</p><p>　　2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論4</p><p>　　2.2.1 風(fēng)險(xiǎn)控制的基本概念4</p&g

12、t;<p>　　2.2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理概述4</p><p>　　2.3 文獻(xiàn)綜述4</p><p>　　2.3.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀4</p><p>　　2.3.1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀6</p><p>　　3． 海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)概括7</p><p>　　3.1 海爾資源問(wèn)題7<

13、/p><p>　　3.2 海爾品牌延伸問(wèn)題7</p><p>　　3.3 海爾核心能力問(wèn)題8</p><p>　　3.4 海爾多元化經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題9</p><p>　　3.3.1 多元化優(yōu)勢(shì)未能持續(xù)9</p><p>　　3.3.2 未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力9</p><p&

14、gt;　　4． 海爾多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析10</p><p>　　4.1 海爾人力資源風(fēng)險(xiǎn)10</p><p>　　4.1.1 海爾多法人風(fēng)險(xiǎn)10</p><p>　　4.1.2 職業(yè)經(jīng)理人與員工激勵(lì)問(wèn)題10</p><p>　　4.2 海爾研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)10</p><p>　　4.3 海爾管理風(fēng)險(xiǎn)

15、11</p><p>　　4.3.1 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的風(fēng)險(xiǎn)11</p><p>　　4.3.2 缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)險(xiǎn)11</p><p>　　5． 海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范改進(jìn)策略12</p><p>　　5.1 規(guī)避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險(xiǎn)12</p><p>　　5.2 對(duì)海爾品牌進(jìn)行有效延伸及塑

16、造12</p><p>　　5.3 加強(qiáng)海爾新增業(yè)務(wù)所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力12</p><p>　　5.4 努力增強(qiáng)海爾自身實(shí)力底蘊(yùn)13</p><p>　　5.5 提升海爾全面的內(nèi)控管理13</p><p>　　6． 結(jié)論與展望14</p><p>　　6.1 結(jié)論14</p>&l

17、t;p>　　6.2 展望14</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)15</b></p><p><b>　　1． 緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)如何更好的發(fā)展，

18、成為管理者們急待解決的問(wèn)題。在20世紀(jì)中期，多元化經(jīng)營(yíng)的概念首次由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安泰索夫提出來(lái)。多元化經(jīng)營(yíng)則作為一種戰(zhàn)略思想被西方國(guó)家的大多數(shù)企業(yè)所采納。由此，許多公司由單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為多元化經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。然而，在20世紀(jì)80年代以后，許多進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)開(kāi)始面臨嚴(yán)重的問(wèn)題，多元化熱潮隨之漸漸退去。究其原因主要有三方面：第一，企業(yè)資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源勢(shì)力，尤其是影響了需要相當(dāng)資源保證的

19、核心業(yè)務(wù)或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力。第二，由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，給企業(yè)的管理帶了很大的難度。第三，隨著全球化趨勢(shì)的發(fā)展，許多產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，不少領(lǐng)域通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)展或著在核心產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展的利益明顯增加。</p><p>　　由于我國(guó)企業(yè)的歷史原因，在20世紀(jì)80年代后，我國(guó)才逐漸掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的浪潮。眾所后知，創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)是一個(gè)比較典型的多元化企業(yè)。1997年，最大主業(yè)的電冰箱只占銷(xiāo)售總收入的

20、40％，當(dāng)時(shí)有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等69大門(mén)類(lèi)，1萬(wàn)多個(gè)規(guī)格品種的品群。14年來(lái)，海爾的銷(xiāo)售額平均年增幅達(dá)到82.8％，取得了顯著地輝煌成就，成為“中國(guó)家電第一品牌”。海爾的相關(guān)多元化相當(dāng)成功，但每個(gè)行業(yè)都是有自己的關(guān)鍵因素，在貿(mào)然進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)并不是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，海爾的非相關(guān)多元化也遭遇了困境。1992年前，海爾用了7年的時(shí)間專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)電冰箱，使“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的

21、馳名商標(biāo)，于此同時(shí)，在專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程中建立起了全國(guó)性的銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成了自己的管理方法。1992年開(kāi)始，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類(lèi)制冷家電產(chǎn)品，并成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。1995年，海爾集團(tuán)收購(gòu)青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品，199</p><p><b>　　1.

22、2 研究意義</b></p><p>　　目前，多元化經(jīng)營(yíng)已成為國(guó)內(nèi)外大公司迅速擴(kuò)張的重要方式。很多企業(yè)家把多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略視為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擴(kuò)大規(guī)模，擠壓對(duì)手的手段。但實(shí)際上，因信息不完全，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力及有效的組織管理結(jié)構(gòu)，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種因素不確定，增大了潛在風(fēng)險(xiǎn)的隱患，而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身上也存在風(fēng)險(xiǎn)的。在這個(gè)戰(zhàn)略決勝的時(shí)代，如果忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)，是極有可能導(dǎo)致“一招不慎，滿(mǎn)

23、盤(pán)皆輸”的嚴(yán)重后果。本文通過(guò)對(duì)海爾多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分析，以期能解決多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范方面的實(shí)際問(wèn)題。</p><p><b>　　1.3 研究方法</b></p><p>　　本文的研究方法以分析歸納為主，采用理論分析與實(shí)證分析相結(jié)合，通過(guò)微信等網(wǎng)絡(luò)通訊進(jìn)行問(wèn)卷、談話(huà)等方式，并在查閱了大量基礎(chǔ)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，總結(jié)提出自己的觀點(diǎn)。</p><p&

24、gt;　　2． 相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述</p><p>　　2.1 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理念</p><p>　　多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，相關(guān)多元化是一種相對(duì)簡(jiǎn)單、安全的多元化，成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。</p><p>　　2.1.1 多元化經(jīng)營(yíng)的基本概念</p><p>　　多元化經(jīng)營(yíng)，也稱(chēng)多樣化經(jīng)營(yíng)和

25、多角化經(jīng)營(yíng)，是1957年由美國(guó)著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略專(zhuān)家安泰索夫在“產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出的，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張戰(zhàn)略。他認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)數(shù)量而言，就解決企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間而言，多元化就是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇，此外多元化經(jīng)營(yíng)可以起到分散風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)的作用[1]。 </p><p>　　彭羅斯(1959)在其出版的《企業(yè)成長(zhǎng)理論

26、》的著作中指出，任何時(shí)候一個(gè)企業(yè)在實(shí)施多元化時(shí)，都是在企業(yè)不完全放棄原有的產(chǎn)品線(xiàn)的情況下，從事新的產(chǎn)品生產(chǎn)，包括中間產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些新產(chǎn)品與原有的產(chǎn)品在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)中有很大的不同。 </p><p>　　哥特(1962)在《美國(guó)產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》一書(shū)中指出：“多元化可以定義為單個(gè)企業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)異質(zhì)性的增加”。</p><p>　　2.1.2 多元化風(fēng)險(xiǎn)概述</p>

27、<p>　　多元化的本質(zhì)是企業(yè)生產(chǎn)資料的分散，生產(chǎn)資料包括人力資源、資金等企業(yè)掌握的經(jīng)營(yíng)資源。這種分散帶來(lái)兩方面的直接影響：第一，提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品革新?lián)Q代等不確定因素的靈活性和承受能力；第二，由于生產(chǎn)資料的分散，企業(yè)難以集中力量打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而更容易喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)上就是由以上兩方面影響而導(dǎo)致的損失發(fā)生的不確定狀態(tài)，當(dāng)企業(yè)能夠有效趨利避害就能夠規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)獲取收益，反之則受到損失。這兩個(gè)影響是同

28、一個(gè)事物的兩個(gè)方面，由這兩方面的影響衍生出的利弊因素都是一一對(duì)應(yīng)的，這也決定了多元化風(fēng)險(xiǎn)是一種投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)（即企業(yè)既可以從多元化中受損也可以從中獲益）。多元化可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化即多元化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)間，在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面具有高度的相關(guān)性或同質(zhì)性，從而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，可以共用某種經(jīng)營(yíng)資源，即可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性。非相關(guān)多元化指多元化企業(yè)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目間，在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等方面極少或根

29、本不存在關(guān)聯(lián)性[1]。相關(guān)多元化由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，所以可避免資源的過(guò)度散從而減少甚至避免第二方面的影響同時(shí)從第一方面影響中獲取收益，所以相關(guān)</p><p>　　2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論</p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)可分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，在多元化經(jīng)營(yíng)分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一般是指分散非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是不可能通過(guò)企業(yè)的多元化來(lái)分散的。</p><p>　

30、　2.2.1 風(fēng)險(xiǎn)控制的基本概念</p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)控制是指通過(guò)不同的措施和手段，用最小的成本達(dá)到最大安全保障的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)控制的目的是為了幫助公司回避風(fēng)險(xiǎn)，防止損失，在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)努力減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司的負(fù)面影響。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)有多種技術(shù)，從簡(jiǎn)單的、成本很低的方法到復(fù)雜的成本高昂的方法都有。有效的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)當(dāng)能減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)暴露。更準(zhǔn)確地講，風(fēng)險(xiǎn)控制包括為了避免風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、減少或控制風(fēng)險(xiǎn)的損失頻率和損失幅度所

31、使用的技術(shù)、工具和程序；風(fēng)險(xiǎn)控制還括加深企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解和提高員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的方法。</p><p>　　2.2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理概述</p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定、實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略，并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的過(guò)程。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理能幫助集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)盡可能地降低，并且使管理層對(duì)未來(lái)可能存在的機(jī)遇作出明智的決策。</p><p><

32、b>　　第一，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別</b></p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，人們運(yùn)用各種方法系統(tǒng)的、連續(xù)的認(rèn)識(shí)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及分析風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因。</p><p>　　第二，風(fēng)險(xiǎn)防范 </p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)防范是有目的、有意識(shí)地通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和檢查等活動(dòng)來(lái)阻止防范風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生，消弱損失發(fā)生的影響程度，以獲取最大利

33、益。</p><p><b>　　第三，風(fēng)險(xiǎn)分散</b></p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)分散是指增加承受風(fēng)險(xiǎn)的單位以減輕總體風(fēng)險(xiǎn)的壓力，從而使項(xiàng)目管理者減少風(fēng)險(xiǎn)損失。</p><p><b>　　2.3 文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　2.3.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀</p><p&

34、gt;　　早在1962年，戈特（M.Gort）教授開(kāi)多元化發(fā)展的數(shù)量分析之先河：他以《美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類(lèi)代碼 SIC》中的四位行業(yè)數(shù)分類(lèi)為依據(jù)，來(lái)計(jì)量企業(yè)多元化程度，這在后來(lái)逐漸成為多元化研究的國(guó)際性規(guī)范。他通過(guò)研究表明，多元化與利潤(rùn)率之間基本上不存在相關(guān)性。 </p><p>　　美國(guó)著名的管理學(xué)家盧姆特是首先對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系進(jìn)行研究的學(xué)者之一，他在1974年發(fā)表的著作《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效益》中，

35、首次對(duì)多元化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系作了詳細(xì)和精確的描述。盧姆特最重要的貢獻(xiàn)，就是將多元化戰(zhàn)略區(qū)分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。他的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，向相關(guān)行業(yè)有限的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效提高，過(guò)度的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使協(xié)同作用降低，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效有負(fù)面影響。</p><p>　　學(xué)者 Rowe 和 Wright、Atkinson、Waterhouse 和 Wells 從多

36、元化經(jīng)營(yíng)公司內(nèi)部控制機(jī)制的角度，提出多元化公司所采用的財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略控制方式會(huì)通過(guò)影響公司人力資源管理等而最終影響公司業(yè)績(jī)[2][3]；另外，Markides 認(rèn)為，必須對(duì)影響公司多元化實(shí)施成敗的多方面因素進(jìn)行綜合考查；而 Prahalad和 Hamel、Markides 和 Williarnson則認(rèn)為，公司核心能力及其相互關(guān)聯(lián)性才是影響公司多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素[4]。 </p><p>　　Lubatkin

37、 和 Chatterjee 在1994年研究多元化戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系的過(guò)程中，檢驗(yàn)了資本資產(chǎn)定價(jià)理論在多元化領(lǐng)域內(nèi)是否正確，即檢驗(yàn)多元化戰(zhàn)略能否降低企業(yè)的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和改善企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。主要結(jié)論為：第一，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)不是線(xiàn)性關(guān)系，而是 U 型的曲線(xiàn)關(guān)系。企業(yè)的多元化水平處在中等時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)較小。第二，在非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)方面，相比于其他類(lèi)型企業(yè)，非相關(guān)多元化不能使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)，反而使其風(fēng)險(xiǎn)處在較高的水平，這與投資組合理論相背。第三，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

38、可以被分解，它的降低可以有效地改善企業(yè)將來(lái)的效益，相關(guān)集約型多元化企業(yè)可以積極地利用內(nèi)部的協(xié)同性，提高企業(yè)抵抗宏觀經(jīng)濟(jì)不確定的能力。第四，多元化戰(zhàn)略與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系相似于多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系?？偟膩?lái)說(shuō)，兩位學(xué)者的研究表明，非相關(guān)多元化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)要高于相關(guān)多元化企業(yè)。</p><p>　　1998年之后，理論界提出了全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論 ERM（Enterprise risk management）和全面綜

39、合的風(fēng)險(xiǎn)管理 GRM（Global risk management）GRM 的中心理念是對(duì)金融機(jī)構(gòu)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)做出連貫一致、準(zhǔn)確和及時(shí)的度量；建立一種嚴(yán)密的程序用來(lái)分析總風(fēng)險(xiǎn)在交易、資產(chǎn)組合和各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)的分布，以及對(duì)不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)怎樣進(jìn)行定價(jià)和合理配置資本；同時(shí)，在金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立專(zhuān)司風(fēng)險(xiǎn)管理的部門(mén)，致力于防范和化解并且消化由此帶來(lái)的成本。但由于 TRM和 GRM 一般只用于金融界，而美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)（COSO）的風(fēng)險(xiǎn)管理

40、，即 ERM適用于大多數(shù)的企業(yè)，包括金融界。ERM 的核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等各個(gè)環(huán)節(jié)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人鎖定為從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一行為人，從而將風(fēng)險(xiǎn)管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面。ERM 的核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等各個(gè)環(huán)節(jié)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人鎖定為從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一行為人，從而將風(fēng)險(xiǎn)管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面。ERM 框架有三個(gè)維度，第一維是四大

41、目標(biāo)</p><p>　　2.3.1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀</p><p>　　中國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的研究較早的是劉力，他在1997年選擇了 以21 家紡織行業(yè)的企業(yè)與29家電器行業(yè)的企業(yè)為樣本，對(duì)他們的多元化水平同企業(yè)效益、企業(yè)價(jià)值間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化程度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和資產(chǎn)負(fù)債率之間基本上不存在相關(guān)關(guān)系，既看不出多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益明顯的削弱作用，也看

42、不到多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)提高企業(yè)負(fù)債能力的作用[6]。 </p><p>　　1998年，學(xué)者尹義省運(yùn)用多元化熵測(cè)度法，對(duì)中國(guó)292家大型企業(yè)多元化的特征、風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等因素的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果認(rèn)為：企業(yè)多元化度與企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)集中度呈顯著正相關(guān)；多元化度、非相關(guān)多元度與負(fù)債呈顯著正相關(guān)；多角化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系較為復(fù)雜，總體而言，多角化戰(zhàn)略類(lèi)型的差異，未造成風(fēng)險(xiǎn)回避的顯著差異，但樣本均值呈現(xiàn)出低度多角化企業(yè)

43、的風(fēng)險(xiǎn)稍大，而高度多角化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)稍小的傾向[7]。</p><p>　　2001年，楊雷、洪元義以滬市264家生產(chǎn)性上市企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、投資動(dòng)態(tài)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分析了企業(yè)多元化水平同企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)非相關(guān)型業(yè)務(wù)不能提高企業(yè)的效益，而相關(guān)型業(yè)務(wù)與主導(dǎo)業(yè)務(wù)型兩類(lèi)企業(yè)的績(jī)效最佳，也就是說(shuō)企業(yè)績(jī)效同多元化程度負(fù)相關(guān)[8]。</p><p>　　2002年李敬對(duì)我國(guó)的205家上市企業(yè)分析后

44、認(rèn)為，“企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)主要由運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)部分構(gòu)成，我國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與多元化的度正相關(guān)，實(shí)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)要小于非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)”[9]。</p><p>　　2004年王曉立從滬深兩市隨機(jī)抽取了92家上市公司多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：一體化主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)最優(yōu)，其次是一體化相關(guān)業(yè)務(wù)型，而不相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最差[10]。</p><p>　

45、　3． 海爾多元化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題</p><p>　　3.1 海爾資源問(wèn)題</p><p>　　海爾的所有產(chǎn)品可歸納為：一是白色家電，二是黑色家電，三是灰色家電，四是非家電。目前海爾所依靠的是以“冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)”為主的白色家電業(yè)以及少許廚衛(wèi)電器。而其它產(chǎn)品，恐怕有很多正在虧損，像餐飲已基本上從市場(chǎng)消失了。于是我們便產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)：海爾有足夠的資金支撐這么大的攤子嗎？</

46、p><p>　　前幾年對(duì)價(jià)格戰(zhàn)嗤之以鼻的海爾，2003年4月，在空調(diào)市場(chǎng)上卻跟隨別的品牌打起了價(jià)格戰(zhàn)，將其幾款主力機(jī)型降價(jià)20%~30%左右，降幅達(dá)500元之多。而這幾年在資本市場(chǎng)上一直不間斷巨額配股、募發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等行為似乎都說(shuō)明海爾對(duì)資金的巨大需求。</p><p>　　資金支持只是進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之一，除資金支持外，還必須擁有適合各個(gè)多元化項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)、科研力量、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等，

47、當(dāng)然這一切還要基于一個(gè)好的基礎(chǔ)上。即便所選項(xiàng)目都是有前景并合理的，那么在資源過(guò)于分散的情況下，短期內(nèi)也不可能完善所要求的眾多資源組合。喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，錯(cuò)過(guò)良好的市場(chǎng)切入點(diǎn)，計(jì)劃中的好項(xiàng)目可能會(huì)變成一堆垃圾。</p><p>　　3.2 海爾品牌延伸問(wèn)題</p><p>　　我國(guó)家電企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)大多采用的不是多品牌的戰(zhàn)略而是品牌延伸的戰(zhàn)略，品牌延伸可以利用企業(yè)現(xiàn)有的知名品牌幫助企業(yè)迅速在新

48、行業(yè)打開(kāi)局面。但是定位論大師里斯和特勞特早已就多元化和品牌延伸給企業(yè)帶來(lái)的嚴(yán)重后果給出了忠告：“未經(jīng)檢驗(yàn)的品牌延伸行為將弱化品牌的認(rèn)知，阻斷已有的購(gòu)買(mǎi)聯(lián)系，掩蓋虧損?！痹诤柖嘣倪M(jìn)程中，“海爾”這一品牌也被延伸到更多的行業(yè)，甚至包括金融、生物制藥等與家電完全不相關(guān)的領(lǐng)域。在這些新的行業(yè)，海爾在家電領(lǐng)域積累的技術(shù)資源、渠道資源、人脈資源基本上得不到任何的繼承和發(fā)揚(yáng)。相反，在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來(lái)的“要做

49、就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念。</p><p>　　德魯克說(shuō)，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新、服務(wù)和文化。海爾能否實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的夢(mèng)想，關(guān)鍵在能否做好品牌建設(shè)。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿(mǎn)危機(jī)。美國(guó)品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家湯姆·鄧肯說(shuō)：“很多公司眼中的品牌，是印應(yīng)在產(chǎn)品包裝上的名稱(chēng)和商標(biāo)，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實(shí)存在于關(guān)系利益人的內(nèi)心和想法中。關(guān)系利

50、益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒(méi)有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個(gè)過(guò)程的決策權(quán)讓給了關(guān)系利益人，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的?！碑?dāng)印象擴(kuò)展呈離散狀態(tài)，不能向一個(gè)方向收斂時(shí)，就稱(chēng)為品牌泛化，也叫品牌模糊化。海爾從 1984 年至 1991 年的 7 年間，一直致力于電冰箱的生產(chǎn)，口號(hào)是“海爾冰箱為您著想”。海爾冰箱成為當(dāng)時(shí)中國(guó)惟一的家電馳名商標(biāo)。海爾在大眾心目中的品牌定位是冰箱名牌。海爾又于 1991年底開(kāi)始生產(chǎn)電

51、冰柜、空調(diào)器。用了三年時(shí)間，海爾便成功地占領(lǐng)了冰柜和空調(diào)市場(chǎng)，并成為中國(guó)制冷家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。于是海爾的公眾印象從先前的冰箱品牌成功的擴(kuò)展為制冷家電品牌。海爾的制冷家電品牌印象定位尚未定型，海爾又開(kāi)始進(jìn)入洗衣機(jī)、微波</p><p>　　3.3 海爾核心能力問(wèn)題</p><p>　　海爾在白色家電領(lǐng)域，擁有相似的技術(shù)基礎(chǔ)，較為完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)以及規(guī)范的管理制度和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，構(gòu)成了其在該領(lǐng)域的

52、核心能力。實(shí)際上，海爾在這些領(lǐng)域的巨大成功也正是基于此。然而在黑色家電、灰色家電以及其它一些諸如餐飲、服裝、金融、塑料等眾多的非相關(guān)多元化領(lǐng)域也具備核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？如在服裝領(lǐng)域，海爾具備與金利來(lái)、杉杉、雅戈?duì)?、波司登等服裝巨子一爭(zhēng)高下的工藝流程嗎？具備與班尼路、左丹奴、班博相媲美的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)嗎？不具備這些，核心能力又從何談起呢？不具備核心能力，又怎能實(shí)現(xiàn)其所謂的“成為行業(yè)前三名的目標(biāo)”呢？上世紀(jì)60年代，美國(guó)衛(wèi)生廳公布了一則有關(guān)香煙致癌的報(bào)

53、告，由此，煙草巨頭雷諾公司用其三分之一的資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)了一家船運(yùn)公司和石油公司，開(kāi)始進(jìn)行其毫無(wú)核心能力可言的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，結(jié)果在1989年雷諾公司被收購(gòu)。再看看我國(guó)煙草業(yè)的領(lǐng)頭羊紅塔集團(tuán)，截至2002年初，它投資的行業(yè)包括公路、醫(yī)藥、旅游、化工、汽車(chē)、水電等六大行業(yè)74個(gè)企業(yè)。這幾個(gè)行業(yè)在我國(guó)是顯而易見(jiàn)的“朝陽(yáng)行業(yè)”，紅塔先后投入資金達(dá)60多億元。然而，其結(jié)果也只能是因四面出擊、資源分散、缺乏核心能力而廣種薄收[12]。</p>

54、;<p>　　種種跡象表明，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要與此相符的能力基礎(chǔ)相匹配，對(duì)涉足不同的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的不相關(guān)性導(dǎo)致對(duì)技術(shù)的要求也是不相關(guān)的，海爾在這些新領(lǐng)域還不具備這些行業(yè)相應(yīng)的核心能力，就無(wú)法完善所要求的眾多匹配的資源和能力的組合。海爾在非相關(guān)多元化核心競(jìng)爭(zhēng)力方面困難重重。</p><p>　　3.4 海爾多元化經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題</p><p>　　3.3.1 多元

55、化優(yōu)勢(shì)未能持續(xù)</p><p>　　第一，生產(chǎn)模式優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應(yīng)。傳統(tǒng)的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購(gòu)成本，但提高了倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理費(fèi)用。第二，客戶(hù)忠誠(chéng)度無(wú)法持續(xù)就客戶(hù)忠誠(chéng)而言，海爾給顧客的感覺(jué)

56、更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jī)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)因?yàn)閱渭兊恼J(rèn)為海爾冰箱做得好，海爾手機(jī)就一定做得好。第三，人力資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應(yīng)對(duì)完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對(duì)于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門(mén)外漢。</p><

57、;p>　　3.3.2 未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》告訴我們，進(jìn)入新市場(chǎng)，企業(yè)要具有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如低成本或者特異性?xún)?yōu)勢(shì)。而事實(shí)表明，由于行業(yè)跨度過(guò)大，海爾之前積累的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)無(wú)法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng)造出新的適應(yīng)該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)[13]。</p&g

58、t;<p>　　4． 海爾多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析</p><p>　　4.1 海爾人力資源風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　4.1.1 海爾多法人風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　海爾是一個(gè)具有高美譽(yù)度的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)也因集團(tuán)化、多元化和國(guó)際化等新經(jīng)營(yíng)空間的拓展之后，集團(tuán)企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢(shì)上而有了新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時(shí)，也產(chǎn)生了多層

59、次、多對(duì)象、多法人問(wèn)題。在海爾旗下，擁有240多家法人單位。各法人對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)管理，技術(shù)創(chuàng)新等因素上的理解、協(xié)調(diào)、合作上不能達(dá)成一致，由于相互間利益或者矛盾引起不能精誠(chéng)合作，不能對(duì)公司的重大決策和經(jīng)驗(yàn)理念達(dá)成共識(shí)，影響企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。多法人，潛藏多頭領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，增加了企業(yè)發(fā)展前景的危機(jī)。</p><p>　　4.1.2 職業(yè)經(jīng)理人與員工激勵(lì)問(wèn)題</p><p>　　海爾

60、多元化經(jīng)營(yíng)，各子母公司眾多，集團(tuán)的高層管理人員對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。就職業(yè)經(jīng)理人，橫向來(lái)說(shuō)，他分財(cái)會(huì)、生產(chǎn)管理、技術(shù)；縱向來(lái)說(shuō)，他是企業(yè)需要各種層次的職業(yè)經(jīng)理人。他是專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，是能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)者，是為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員，在企業(yè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。在任人唯賢上，企

61、業(yè)管理人員不能足夠的激勵(lì)留住人才，人才流失，會(huì)更進(jìn)一步加大企業(yè)多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于一線(xiàn)員工，在工作生活中，不能給予員工有效的激勵(lì)，讓有能力有抱負(fù)的員工不愿意為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)出更多精力，會(huì)在客觀上影響了企業(yè)持續(xù)生存和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。</p><p>　　4.2 海爾研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　海爾在主營(yíng)家電的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中已取得了很大的成功，無(wú)論是從技術(shù)上，還是從國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)

62、看，都屬于相對(duì)成熟的產(chǎn)品。而海爾非相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)也很多。企業(yè)在非相關(guān)多元化研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中由于各種不確定性導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。如海爾在電腦行業(yè)，由于個(gè)性不太鮮明，市場(chǎng)開(kāi)拓前景不夠大，因此在市場(chǎng)上始終銷(xiāo)售量平平。另外，海爾進(jìn)軍藥業(yè)時(shí)，不惜在生產(chǎn)、科研上投入巨資，可幾年來(lái)，并未在行業(yè)內(nèi)形成多大影響，遠(yuǎn)談不上成功。</p><p>　　企業(yè)的研發(fā)能力來(lái)源于兩個(gè)方面：一是原有研發(fā)能力的轉(zhuǎn)移；二是重新培養(yǎng)新行業(yè)的研發(fā)能力。

63、由于新進(jìn)行業(yè)與原來(lái)行業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品不相關(guān)，通常情況下研發(fā)能力就無(wú)法順利轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)共享。如果企業(yè)從零開(kāi)始，重新培養(yǎng)自己的研發(fā)能力，這必然會(huì)面臨許多不確定因素，例如核心技術(shù)的突破、持續(xù)的創(chuàng)新能力等等，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)[14]。</p><p>　　4.3 海爾管理風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　4.3.1 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　海爾旗下?lián)碛斜姸嘧幽腹?/p>

64、司，在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，彼此參股，眾多分散又彼此交錯(cuò)。與規(guī)模和多元化經(jīng)營(yíng)相伴而來(lái)的是組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。企業(yè)里的各個(gè)行業(yè)的每條生產(chǎn)線(xiàn)都要執(zhí)行其采購(gòu)、雇傭、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等功能，并且將這些功能整合在一起，或多或少需要進(jìn)行跨行業(yè)的管理。公司規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的分化，經(jīng)營(yíng)單位及部門(mén)的增加，都使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性，也增加了對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　　4.3.2 缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)

65、險(xiǎn)</p><p>　　海爾在相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中，對(duì)每個(gè)具體的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容可能有所不同，但每個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展方向都有著一個(gè)核心，或者說(shuō)有著某一個(gè)相同的共性，這一共性使得公司的發(fā)展是向著同一個(gè)方向發(fā)展的。擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力是多元化經(jīng)營(yíng)必備的條件，也是企業(yè)發(fā)展壯大的個(gè)根本。海爾相關(guān)多元化的主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。但在非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中，公司在管理、技術(shù)、產(chǎn)品

66、等方面的投入有限，缺乏整體的規(guī)劃性，各行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不足，給企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。</p><p>　　5． 海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范改進(jìn)策略</p><p>　　5.1 規(guī)避海爾新進(jìn)行業(yè)不可控風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　海爾在對(duì)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)所在行業(yè)的分析時(shí)，為了確保新進(jìn)業(yè)務(wù)行業(yè)選擇的科學(xué)性，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及失敗的可能性，可以借鑒邁克爾·波特所提出的三種

67、檢驗(yàn)：第一，產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗(yàn)。即多元化經(jīng)營(yíng)所選擇的行業(yè)必須有較高的投資回報(bào)率并使企業(yè)能長(zhǎng)期獲得利潤(rùn)的市場(chǎng)環(huán)境。第二，進(jìn)入成本檢驗(yàn)。進(jìn)入成本由進(jìn)入企業(yè)承擔(dān)，進(jìn)入成本越高，對(duì)企業(yè)多元化進(jìn)入的阻礙越大，但進(jìn)入成本越高通常導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率越高，對(duì)企業(yè)進(jìn)入的吸引力越大。第三，前景檢驗(yàn)。即指多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須能給企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)帶來(lái)某些有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，或者新的業(yè)務(wù)能給企業(yè)其他業(yè)務(wù)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。符合以上三種檢驗(yàn)的行業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以考慮進(jìn)入的行

68、業(yè)。并為新進(jìn)入行業(yè)制定相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策、科技政策和產(chǎn)業(yè)政策，加強(qiáng)對(duì)這些政策的研究，密切注意其發(fā)展動(dòng)向，防范因政策變化或調(diào)整所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　5.2 對(duì)海爾品牌進(jìn)行有效延伸及塑造</p><p>　　一個(gè)企業(yè)品牌形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)來(lái)確立的，當(dāng)然新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。海爾在進(jìn)入新的市場(chǎng)，面臨新的顧客時(shí)，形

69、成的品牌形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程。因此，企業(yè)在對(duì)已成功的品牌進(jìn)行有效的延伸及塑造時(shí)，要加強(qiáng)品牌的聯(lián)想，樹(shù)立品牌優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)必須有別于市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色，只有這樣，才能使顧客更加接受新的產(chǎn)品，忠誠(chéng)于該品牌。</p><p>　　5.3 加強(qiáng)海爾新增業(yè)務(wù)所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力</p><p>　　在這個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代，海爾不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的

70、務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶(hù)更需要提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)。為了企業(yè)新增業(yè)務(wù)能在市場(chǎng)上占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低多元化經(jīng)營(yíng)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，公司不僅要掌握新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù)，還要能將其產(chǎn)業(yè)化，同時(shí)掌握相關(guān)的核心產(chǎn)品，儲(chǔ)備相關(guān)人才，并制定良好的管理制度及適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如：IBM 在困境之中看準(zhǔn)市場(chǎng)在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對(duì)整體服務(wù)的

71、需求，從一家硬件＋操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍(lán)色巨人的故事，就是一個(gè)通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例[15]。</p><p>　　可以看出穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。培育自己的新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，與核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的力量、技術(shù)、條件、管理或資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使自己的市場(chǎng)越來(lái)越大。核心競(jìng)爭(zhēng)能力要求的不是“大而全”，而是集中擅長(zhǎng)

72、于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)，同時(shí)充分發(fā)揮這一點(diǎn)或幾點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)；所要求的更不是“小而全”，而是“專(zhuān)而寬”。企業(yè)在做精、做強(qiáng)、突出核心能力的基礎(chǔ)上把企業(yè)做大，使海爾在多元化過(guò)程中開(kāi)辟新領(lǐng)域，把握拓展的節(jié)奏，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　5.4 努力增強(qiáng)海爾自身實(shí)力底蘊(yùn)</p><p>　　往往企業(yè)的實(shí)力底蘊(yùn)越厚，抗風(fēng)險(xiǎn)的打擊力也越強(qiáng)。企業(yè)的實(shí)力反映在擁有充足的財(cái)務(wù)資源、人

73、力資源、無(wú)形資源及實(shí)物資源上。公司在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，則應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源反映在較好的現(xiàn)金流水平及較多的融資渠道上。要不斷拓寬企業(yè)的籌融資渠道，同時(shí)也要保持好一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)。在人力資源方面，培養(yǎng)合適的領(lǐng)軍人物，以便發(fā)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)；同時(shí)也要制定一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，防止道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇的發(fā)生。關(guān)于無(wú)形資源，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的無(wú)形資源的開(kāi)發(fā)當(dāng)做企業(yè)的頭等大事來(lái)抓，真正管好、用好企業(yè)的各種

74、無(wú)形資源，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和經(jīng)濟(jì)效益的提高。而在實(shí)物資源上，我們應(yīng)更加行之有效的發(fā)揮其作用，使之表現(xiàn)出更優(yōu)的的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。</p><p>　　5.5 提升海爾全面的內(nèi)控管理</p><p>　　海爾集團(tuán)規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)管控問(wèn)題在風(fēng)險(xiǎn)的防范上也變得更加復(fù)雜化。企業(yè)的內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督。控制環(huán)境是基礎(chǔ)，它影響著組織的核心因素，即人員

75、。信息與溝通是指相關(guān)的信息必須以某種形式在有效時(shí)間內(nèi)被發(fā)掘、獲取和溝通，以使人們履行自己的職責(zé)，信息的溝通是全方位的，貫通于上下、左右、內(nèi)外；監(jiān)督是內(nèi)控系統(tǒng)運(yùn)作及效果的全程監(jiān)督和評(píng)價(jià)，包括管理層例行的監(jiān)督和專(zhuān)業(yè)監(jiān)督評(píng)價(jià)，是通過(guò)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以及及時(shí)報(bào)告最高管理層及董事會(huì)，以期不斷改善、提高內(nèi)部控制。企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起，從集團(tuán)戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個(gè)職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)滲透到了企業(yè)的每個(gè)角落，才能使企業(yè)安全運(yùn)行。&l

76、t;/p><p><b>　　6． 結(jié)論與展望</b></p><p><b>　　6.1 結(jié)論</b></p><p>　　本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范的研究，在相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，分析了海爾集團(tuán)存在的多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范狀況的一系列問(wèn)題，通過(guò)深入系統(tǒng)的分析研究得到了以下主要結(jié)論：</p><p&

77、gt;　　第一，自身正確的評(píng)價(jià)和正確選擇新業(yè)務(wù)是多元化成功的前提</p><p>　　第二，風(fēng)險(xiǎn)的分析與控制是戰(zhàn)略順利實(shí)施的保障</p><p>　　第三，努力提高業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營(yíng)管理能力</p><p>　　第四，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，提高效率，從而贏得長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展</p><p><b>　　6.2 展望</b>

78、</p><p>　　21世紀(jì)是個(gè)性化時(shí)代，海爾在發(fā)展過(guò)程中，有注入更新的理念對(duì)企業(yè)發(fā)展前景加以重新思考的必要。海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)方面已非常成熟，應(yīng)著重把握好非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)周期。</p><p>　　第一，從目前海爾的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展探索期中獲得經(jīng)驗(yàn)</p><p>　　第二，將海爾的核心能力擴(kuò)張到其他產(chǎn)業(yè)</p><p>　　

79、第三，正確的選擇出適合自己發(fā)展的行業(yè)以盡快結(jié)束這個(gè)探索期</p><p>　　第四，在另一些行業(yè)續(xù)寫(xiě)海爾的“三步曲”戰(zhàn)略，重塑另一個(gè)行業(yè)的“海爾”。</p><p>　　以上應(yīng)該是海爾重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。在經(jīng)歷了若干年的探索期之后，我相信，海爾的下一步必然是像很多企業(yè)樣，剝離一些自己不適合發(fā)展的行業(yè)，將自己的精力集中到某幾個(gè)行業(yè)。</p><p><b>　　

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