股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

1、股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操股票期權(quán)可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結(jié)合起來，從而在一定程度上消除“代理人風(fēng)險(xiǎn)”。在國外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度暗含激勵(lì)、約束雙重作用。現(xiàn)在非上市公司也在推行股權(quán)激勵(lì)制度，盡管不能即時(shí)分享資本市場的盛宴，但依然可以借助股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。對于一些創(chuàng)業(yè)型公司而言，因?yàn)楣举Y金實(shí)力有

2、限，難以持續(xù)用高薪吸引到足夠多的優(yōu)秀人才。如果轉(zhuǎn)換一下思路，給予人才股權(quán)激勵(lì)，同樣可以吸引到優(yōu)秀的人才加盟公司。特別是對有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的創(chuàng)業(yè)型公司，給予團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)激勵(lì)甚至要作為硬性條款寫進(jìn)入資協(xié)議。股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)的操作方式不盡相同，但都涉及四個(gè)層面的問題：一、拿什么給，創(chuàng)始人可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；二、給誰，股權(quán)激勵(lì)打算惠及哪些人；三、給多少，一共拿出來多少，給每個(gè)人多少，用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小，太小會失

3、去激勵(lì)的意義，太大則會稀釋原有股東的股權(quán)；四、對價(jià)是多少，這要看公司處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)對價(jià)就應(yīng)越低。第一個(gè)層面的問題最為關(guān)鍵。股權(quán)怎么給到員工，一般有三種模式：第一，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)給待激勵(lì)員工；第二，待激勵(lì)員工自行出資成為公司的新股東；第三，設(shè)立期權(quán)池公司，讓期權(quán)池公司增資成為公司的股東，待激勵(lì)員工成為期權(quán)池公司的股東，實(shí)現(xiàn)間接持有公司的股權(quán)。從實(shí)際操作效果看，股東直接轉(zhuǎn)股的方式最不可取，涉及對價(jià)估算和個(gè)

4、稅。創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)如果按照公司賬面凈資產(chǎn)估價(jià)，就需要被激勵(lì)員工拿出不菲的現(xiàn)金購買此股權(quán)；如果創(chuàng)始人打折轉(zhuǎn)讓或贈送股權(quán)給員工，獲益部分需繳納20%的個(gè)稅。如果讓被激勵(lì)員工直接以現(xiàn)金入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，員工不一定愿意；硬性要求的話，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能會讓員工誤以為公司在向員工集資。前兩種方式實(shí)際都是讓待激勵(lì)員工直接成為公司股東，當(dāng)人數(shù)眾多時(shí)，還有一個(gè)弊端，員工行權(quán)后會造成公司股東眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從業(yè)界比較流行的模

5、式看，宜設(shè)立期權(quán)池公司，讓被激勵(lì)員工間接持有公司股權(quán)，這種方式較好地規(guī)避了員工直接持有公司股權(quán)的弊端。建立期權(quán)池的目的是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，確定激勵(lì)對象人選必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對公司戰(zhàn)略最具有價(jià)值的人。按慣例一般著眼三類人員：公司高管、中層干部、骨干員工。公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)能否同時(shí)覆蓋到這三類群體，取決于期權(quán)池的大小。通常期權(quán)池占股比例在10%～20%之

6、間，期權(quán)池大，被激勵(lì)對象人數(shù)相應(yīng)就多，期權(quán)池小，被激勵(lì)對象人數(shù)相應(yīng)就少。需要說明的是，期權(quán)池公司一般都會注冊為有限責(zé)任公司，因此激勵(lì)對象的總數(shù)不能超過50人。當(dāng)待激勵(lì)員工超過50人時(shí)，如需要可考慮設(shè)立第二個(gè)期權(quán)池公司。以期權(quán)池足夠大為例，待激勵(lì)股權(quán)首先需要在高管、中層與骨干間進(jìn)行比例切割，確保每一層級的成員有相對固定的股權(quán)配比。譬如，期權(quán)池中高管總共分享股份的50%，中層總共分享30%，骨干總共分享20%。在各層級股權(quán)配比劃定后，需要將

7、股權(quán)再細(xì)分到每個(gè)職位、每個(gè)人，確定個(gè)體所能獲得的額度，如高管獲取折合XYZ公司股權(quán)的0.5%～1%，中層0.2%～0.3%，骨干0.1%～0.2%。在分配期權(quán)池時(shí)，有一點(diǎn)需要提早考慮，要給未來擬引進(jìn)的人才預(yù)留部分股權(quán)，期權(quán)池不要一次用盡。兌現(xiàn)股權(quán)自然離不開談對價(jià)。員工獲得公司的期權(quán)，本質(zhì)上是公司給予員工的獎勵(lì)，并非員工自身的投資行為。因此，員工取得激勵(lì)股權(quán)時(shí)對價(jià)一般要低于市價(jià)。前面已經(jīng)提到，對價(jià)更多取決于公司處于什么階段。如果公司是已上

8、市，以現(xiàn)時(shí)的股票價(jià)格作對價(jià)即可，未來股價(jià)升了，員工可選擇行權(quán)；要是公司沒上市，就要看它處于什么階段了。處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干；處于發(fā)展期，適合以市場價(jià)打折或以每股凈資產(chǎn)額作對價(jià)。行權(quán)條件與退出方式行權(quán)條件與退出方式激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)后的獎勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)也是如此。獲得股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工至少需要達(dá)成以下目標(biāo)：第一，在公司長期服務(wù)，一般要在三年以上；第二，每年的績效考核要合格，勝任自己的工作。簽訂股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，一般都會約定行權(quán)期