股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)

1、,股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì),,第一章,股權(quán)與股權(quán)的價(jià)值,,,第二章,股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì),,,第三章,股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,第四章,董事會(huì)治理,,CONTENTS,目 錄,第一章、股權(quán)與股權(quán)的價(jià)值,企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)變化,,馬方,4,企業(yè)規(guī)模,如何成為偉大的企業(yè),做大后就是偉大企業(yè)？鴨子真的能變天鵝？偉大的企業(yè)在很小時(shí)就有偉大的基因天鵝在還是鵝蛋時(shí)就有天鵝的基因基因是什么：優(yōu)秀的人、夢(mèng)想？,,馬方,5,什么是企業(yè)家？,企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)家的人；如何把企業(yè)

2、當(dāng)家？什么是老板？員工和老板的區(qū)別？,,馬方,6,21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn),20世紀(jì)中 “管理”的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多。21世紀(jì)，管理所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須提高知識(shí)工作者和知識(shí)工作的效率。提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)”。 ——德魯克,,馬方,7,股權(quán)的作

3、用,股權(quán)融智： 吸引人才，降低成本 留住人才，激勵(lì)人才 維系關(guān)系，增強(qiáng)粘性股權(quán)融資： 抵抗風(fēng)險(xiǎn)，保全資產(chǎn) 債權(quán)>股權(quán),,馬方,8,解決企業(yè)問題(人、錢？),新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？別人要33%股份，給還是不給？別人要49%股份，給還是不給？別人要66%股份，給還是不給？別人要90%股份，給還是不給？世上無難事，只要股份制??！,,馬方,9,股權(quán)投資與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別,

4、股權(quán)投資： ；股權(quán)激勵(lì)： 。,,10,對(duì)自己的油田負(fù)責(zé),洛克菲勒早年去一個(gè)自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之后，開始致力于讓每一個(gè)管理者都對(duì)“自己的油田”負(fù)責(zé)！,,馬方,11,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)秘方,不是好人就有

5、好報(bào)，而是好報(bào)造就好人。老板最重要的不是負(fù)責(zé)賺錢，而是負(fù)責(zé)分錢。獎(jiǎng)勵(lì)指向在哪里，團(tuán)隊(duì)行為的重點(diǎn)就在哪里。領(lǐng)導(dǎo)者不是死壓任務(wù)制定指標(biāo)，而是制定激勵(lì)政策。拿明天的錢激勵(lì)今天的團(tuán)隊(duì)。,,馬方,12,基本薪酬結(jié)構(gòu)模型,,馬方,13,,,,基層,中層,高層,激勵(lì)方式與期限、作用,,,月 年 退休 繼承,,,14,馬方,,15,馬方,工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系,,工資,利

6、潤,全聚德（解放前）：1000元/月+20%股份,減薪的后果,,馬方,16,第二章、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì),股權(quán)分類,,18,馬方,身股、身故股、繼承股,銀股,幾個(gè)基本概念,股份與股權(quán)銀股與身股：貨幣資本與人力資本虛股與實(shí)股： 虛股是一種讓渡部分的權(quán)利而形成的股權(quán)激勵(lì),,馬方,19,期權(quán)激勵(lì)案例,,馬方,20,年薪50萬,年薪30萬20萬股期權(quán),,0 1 2 10年,5元/股,10元/股,100萬元,35元/股

7、,,600萬元,11 12 20年,40元/股,75元/股,700萬元,800萬元,,21 22 30年,馬 方,呂 方,牛 方,,,什么是期權(quán)激勵(lì),管理是管預(yù)期實(shí)股是對(duì)歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)股權(quán)激勵(lì)分享的是預(yù)期貢獻(xiàn),和成長性是對(duì)應(yīng)的期權(quán)分享的是增量（看漲權(quán)）而非存量期權(quán)的內(nèi)生力、激勵(lì)杠桿與約束性,,馬方,21,黃金降落傘,,馬方,22,,,,,,0 1 2 10年,期權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)

8、,,,,,,23,馬方,,？,行權(quán)期,股票/份激勵(lì),,馬方,24,幾個(gè)概念：,期權(quán)池絕對(duì)值與相對(duì)值增資擴(kuò)股與股份轉(zhuǎn)讓期權(quán)與分紅期股與期權(quán),,馬方,25,期權(quán)激勵(lì)與企業(yè)階段,,馬方,26,初創(chuàng)期,股份增值權(quán),股份全值權(quán),股權(quán)激勵(lì)的要素,,馬方,27,激勵(lì)對(duì)象：,核心層：核心管理層+各個(gè)序列首席員工老臣：福利或分紅功臣：分紅，限權(quán)骨干：重點(diǎn)考慮苗子：適當(dāng)照顧,,馬方,28,啟示：,人人有股份等于人人沒股份，是另一種形式的大鍋

9、飯股隨人走，沒有貢獻(xiàn)沒有股份股份和崗位一一對(duì)應(yīng)原則賢者給位，能者給錢,,馬方,29,股權(quán)激勵(lì)的要素,,馬方,30,總量：首次不高于：,分量：1、貢獻(xiàn)系數(shù)2、職級(jí)系數(shù),確定行權(quán)的時(shí)間,,馬方,31,行權(quán)的考核條件,公司整體績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效,,馬方,32,股權(quán)激勵(lì)的要素,,馬方,33,售價(jià)：?jiǎn)T工： 倍；風(fēng)投： 倍,股權(quán)激勵(lì)的要素,,馬方,34,股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施步驟:,確定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃基本架

10、構(gòu)及利潤分配方案；1月確定分紅及獎(jiǎng)金分配方案，和股權(quán)激勵(lì)草案；2月論證、研討股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案及考核方案；2月董事、股東會(huì)批復(fù)激勵(lì)計(jì)劃、股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議；1月宣講并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，修改公司章程；3月股東會(huì)通過章程，董事會(huì)制定董事會(huì)章程；1月董事會(huì)通過董事會(huì)章程；1月,,馬方,35,問題：,1、假如我有核心技術(shù)（國際一流），你有資金，我非要60%的股份，寫出可行方案？ 下節(jié)課研討：每組可以研討一個(gè)方案,,馬方,36,股權(quán)激

11、勵(lì)方案設(shè)計(jì)關(guān)系問題,,馬方,37,讓每一個(gè)給自己干,建立自主經(jīng)營體，確定分級(jí)核算單位權(quán)力下移，組織扁平化、無邊界自己給自己干，自己管自己,,馬方,38,股權(quán)安排的幾個(gè)重要常識(shí),控股原則——老大一般應(yīng)有控股地位。不可替代原則——離得開的應(yīng)盡量少給股份。獎(jiǎng)懲原則：創(chuàng)始者也應(yīng)有股份獎(jiǎng)勵(lì)，確保激勵(lì)。預(yù)留原則——預(yù)留10-20%給未來人才，確保新血進(jìn)入。提前激勵(lì)原則——在風(fēng)投進(jìn)來前，就要對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。,,馬方,39,案例：創(chuàng)業(yè)公司如

12、何分配股份期權(quán),硅谷的一般原則如下：外聘CEO： ； 副總： ；一線管理人員： ； 普通員工： ；外聘董事： 。期權(quán)總共占公司15%到20%股份。期權(quán)在工作1年后開始兌現(xiàn)，4年兌現(xiàn)完畢！,,馬方,40,建立基于增量的股權(quán)激勵(lì)體系,,馬方,41,股權(quán)激勵(lì)忠告：,我忠告大股東：要

13、用期權(quán)激勵(lì)，但要以加權(quán)利潤與銷售份額擴(kuò)大為前提；我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤和銷售份額擴(kuò)大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤與銷售份額擴(kuò)大的權(quán)重。 ——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶,,馬方,42,案例：?jiǎn)碳掖笤旱墓蓹?quán)激勵(lì)：,大德通票號(hào)1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股?！?東家拿的是

14、銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號(hào)的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號(hào)的分紅。,,43,馬方,股權(quán)激勵(lì)的作用,,馬方,44,忠告：,經(jīng)理人根本不可能用對(duì)待自己財(cái)產(chǎn)的態(tài)度來對(duì)待別人的財(cái)產(chǎn)。 ——亞當(dāng).斯密,,馬方,45,,,資產(chǎn)收益,ROA<10%,,馬方,46,子公司干股激勵(lì)模型,ROA>10%,資產(chǎn)收益,子公司干股激勵(lì)案例：,,馬方,47,200萬以上175-200萬

15、150-175萬125-150萬100-125萬100萬以下,問題2：,母公司如何進(jìn)行干股激勵(lì)？如何設(shè)計(jì)退出條款？如何債轉(zhuǎn)股，如何股轉(zhuǎn)債？投資人如何退出？創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？高管想要股份，不想拿錢？扣獎(jiǎng)金也不行怎么辦？如何激勵(lì)空降兵？如何激勵(lì)富翁？如何提前做好股份安排？如預(yù)留股份？同股 不同權(quán)可否？激勵(lì)過度怎么辦？如何對(duì)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？,,馬方,48,吳長江為什么又被趕走了？,,馬方,49,第三章、股

16、本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),黃光裕為什么說了不算了？,當(dāng)一個(gè)公司的控制權(quán)完全落入一個(gè)只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會(huì)又一邊倒地支持這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，這個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)于股東利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而言都不是一個(gè)好的選擇。,,馬方,51,88% 3% 3% 3% 3%成立五人董事會(huì)后發(fā)現(xiàn)自己說了不算了？,51% 49% 49% 47% 4%可否？,關(guān)于控制權(quán)的幾個(gè)概念,> %：>

17、 % ： %：< %：,,馬方,52,完全絕對(duì)控股絕對(duì)控股相對(duì)控股擁有否決權(quán)參股,股東基本權(quán)利：分紅權(quán)、表決權(quán)。,控制權(quán)的分類,說“是”的權(quán)力：> %、> %說“不”的權(quán)力：> %“亂搞”的權(quán)力：以小搏大,,馬方,53,,馬方,54,,權(quán)力指數(shù)分析：,1、擁有50%、50%或51%、49%股份的股東博弈分析。2、重大決議大于80%

18、或67%通過（小股東股份為21%或34%），一般決議大于51%通過，如何博弈？,,馬方,55,兩個(gè)股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、內(nèi)內(nèi)合作： 強(qiáng)弱合作 強(qiáng)強(qiáng)錯(cuò)位合作二、內(nèi)外合作： 內(nèi)強(qiáng)外弱合作 避免平衡股份,,馬方,56,夫妻股東怎么辦？,一大一小協(xié)議約定,,馬方,57,后悔和配偶一起創(chuàng)業(yè),俞渝：做企業(yè)和過日子是不一樣。做企業(yè)的時(shí)候，任何兩個(gè)有思想的人就會(huì)有

19、不同的想法，就會(huì)有很多的沖突，但是你帶著這些沖突回到家，我是接著沖突還是不沖突?我要不繼續(xù)沖突，我會(huì)覺得我自己很虛偽，我要繼續(xù)沖突，日子就沒法過了。和李國慶一起創(chuàng)業(yè)，是世界上最痛苦的事。假如我有選擇，我絕不會(huì)和李國慶 一起創(chuàng)業(yè)。,,馬方,58,案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化,1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人：各25%2、2004年:張勇,施永宏： 50%、50%3、2007年:張勇,施永宏：

20、 68%、32% 按照原始價(jià)轉(zhuǎn)讓，并離開公司。,,馬方,59,如何避免內(nèi)部實(shí)際人控制？如何避免大鍋飯？如何不被綁架、小股東搭便車？ ——過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！,三個(gè)以上股東公司容易出現(xiàn)的問題,,馬方,60,如何避免掉入陷阱最為簡(jiǎn)潔設(shè)計(jì)原則：1>2+3;1<2+3+4?,三個(gè)以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,馬方,61,,馬方,62,股權(quán)結(jié)構(gòu)剝奪,現(xiàn)金流權(quán)與控制權(quán)的分離:控制

21、者只對(duì)一小部分現(xiàn)金流有要求權(quán)，但卻控制著這個(gè)公司。兩權(quán)分離的方式：金字塔結(jié)構(gòu)交叉持股類別股份（二元結(jié)構(gòu)）,案例：,某公司5年期：40%、30%、30%目前：23%、16%、16%、15%、15%、8%、7%還有管理者需要被激勵(lì)該怎么辦？,,馬方,64,問題：,今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)，如你是第一負(fù)責(zé)人，你改如何設(shè)計(jì)股本結(jié)構(gòu)？下節(jié)課研討。,,馬方,66,治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命,為什么國美沒死？為什么創(chuàng)維沒死

22、？為什么吳英公司被賣、曾成杰被殺？為什么黃光裕行賄、王石不行賄？,,馬方,67,人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？,第四章、董事會(huì)治理,老板該做什么？,控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)決策機(jī)制：董事會(huì)如何做決策激勵(lì)機(jī)制：如何激勵(lì)經(jīng)理人,,馬方,69,頂層的五大機(jī)制,控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握企業(yè)決策機(jī)制：董事會(huì)如何進(jìn)行決策激勵(lì)機(jī)制：如何用股權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人管控機(jī)制：如何處理母子公司關(guān)系經(jīng)營機(jī)制：獨(dú)立核算，自主經(jīng)營企業(yè)文化：為誰干，為什么

23、,,馬方,70,,馬方,71,公司治理結(jié)構(gòu)：,選出能人 能人治理,公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：,,72,馬方,常見治理結(jié)構(gòu)模式,,馬方,73,,,,功臣不穩(wěn)，能臣難安,∠25%,新公司占60%,執(zhí)行權(quán)1,,,馬方,74,公司治理結(jié)構(gòu)：,董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì),或橄欖型治理結(jié)構(gòu),,馬方,75,,高效董事會(huì)的十個(gè)關(guān)鍵問題,為什么要有董事會(huì)？董事會(huì)的規(guī)模；內(nèi)部董事人數(shù)外部董事與內(nèi)部董事的比例董事會(huì)開會(huì)次數(shù)；董事的激勵(lì)什么樣的人可以做獨(dú)立董

24、事退休后的CEO應(yīng)不應(yīng)該留在董事會(huì)外部董事為什么單獨(dú)開會(huì)董事長與CEO是否兼任,董事會(huì)的治理及作用,決策機(jī)構(gòu)：誰來決策？智囊機(jī)構(gòu)：由誰組成，你邀請(qǐng)的董事是誰？ 董事會(huì)規(guī)則： 1 定期討論重要業(yè)務(wù)決策； 2 讓核心骨干參與學(xué)習(xí)； 3 創(chuàng)始人當(dāng)董事長，他最終拍板； 4 做好文檔紀(jì)錄，堅(jiān)持下去，養(yǎng)成習(xí)慣。,,77,馬方,董事會(huì)必須做的10件事,1、股權(quán)激勵(lì)政策； 2、戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施監(jiān)督；

25、3、高級(jí)干部的晉升。 4、企業(yè)文化及企業(yè)性格。5、企業(yè)定位與品牌定位。6、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。7、企業(yè)分紅辦法。 8、制定企業(yè)愿景、使命。9、確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)。 10、產(chǎn)品或服務(wù)策略。,,馬方,78,微軟的董事會(huì)成員,比爾.蓋茨： 董事長斯蒂夫.鮑爾默： CEO喬恩雪梨： 前CEO詹姆斯凱什： 哈佛商學(xué)院教授雷蒙德吉爾馬丁：墨克制藥公司前

26、CEO赫爾穆特龐克： 寶馬公司董事會(huì)主席蒂娜達(dá)布?。?摩根大通首席財(cái)務(wù)官安考勒勞格斯： Aspen Institute名譽(yù)主席戴維馬夸特： August Capital合伙人,,馬方,79,董事會(huì)的決策與組成,決策機(jī)構(gòu)：誰來決策？智囊機(jī)構(gòu)：由誰組成，你邀請(qǐng)的董事是誰？長久發(fā)展：能走多遠(yuǎn)，要看和誰在一起?；饷埽悍蚱?、合伙人、其它延續(xù)企業(yè)：培養(yǎng)下一代做一個(gè)合格董事長。,,80,馬方,改變生態(tài)

27、環(huán)境,案例：TCL,>100%+10%的60%作為激勵(lì)100%+10%？>100%+10%？認(rèn)識(shí)：貨幣資本人力資本,,81,馬方,公司治理的四個(gè)階段,,馬方,82,薛蠻子談李想,老漢曾投過上百個(gè)創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在做的最大的當(dāng)屬蔡文勝 ，而我最稀飯的非李想 莫屬：專注，謙遜，高情商，充滿了樸素的常識(shí)的智慧。舉個(gè)例子：創(chuàng)業(yè)者請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的多了，李想不僅拿出自己個(gè)人股份送給秦致一大坨，而且甘居公司付總，聽秦

28、致領(lǐng)導(dǎo)，哥倆至今合作如兄弟。這樣的人才我只見過李想一個(gè)。,,馬方,83,控制權(quán)的運(yùn)用,減少了所有權(quán)，就要增加 ；控制不了股東會(huì)，就控制 ； 控制不了董事會(huì)，就動(dòng)用 ；沒有了否決權(quán)，就運(yùn)用 。,,馬方,84,長期激勵(lì)及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型,馬方,85,母公司,孫公司,,分紅：20-70%股份：5-49%,分紅：20-70%股份：5-49

29、%,問題3：,1、王董事長10年前成立一公司（100萬注冊(cè)資本）時(shí)，借朋友張先生30萬元錢，讓其占30%股份。近些年公司每年都有1000萬利潤，王董不想再按照按30%比例給張先生分紅，如何處理？2、陳董事長公司（發(fā)展?fàn)顩r很好）有一股東劉先生占其公司20%股份，因劉先生現(xiàn)對(duì)公司不能有任何貢獻(xiàn)，陳董不想讓其再擁有20%股份，如何處理？,,馬方,86,問題：,年終分紅應(yīng)由誰決定？副總經(jīng)理的考核和薪酬由哪個(gè)部門確定？審計(jì)總監(jiān)對(duì)誰負(fù)責(zé)？

30、離岸公司架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？母子公司管控體系如何設(shè)計(jì)？如何建立企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)？,,馬方,87,墨西哥寓言,一群人急匆匆地趕路，突然，一個(gè)人停了下來。旁邊的人很奇怪：為什么不走了？停下的人一笑：走得太快，靈魂落在了后面，我要等等它。,,馬方,88,馬方,89,付出和幸福不成比例怎么辦?,,,收入,幸福感,付出,？,,,企業(yè)家的迷思與缺陷,知識(shí)結(jié)構(gòu)：動(dòng)力來源：外界誘惑：興趣偏好：,,馬方,90,組織架構(gòu)與運(yùn)營體系,2024/3/3