企業(yè)流程再造案例

1、汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造1前言前言我國汽車工業(yè)起步晚、起點(diǎn)低、規(guī)模小、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā)展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。我國已經(jīng)加入WTO，按照我國對于汽車行業(yè)的承諾，到2006年，我國汽車整車進(jìn)口關(guān)稅水平將降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些諸如進(jìn)口配額等非關(guān)稅保護(hù)政策，國內(nèi)汽車行業(yè)將直接面對開放的國際市場，這對于我國尚屬幼稚的汽車產(chǎn)業(yè)來說，將是一個非常嚴(yán)峻的考

2、驗(yàn)而且，受汽車市場規(guī)模以及行業(yè)高利潤的吸引，各地紛紛爭上汽車項(xiàng)目，形成了汽車行業(yè)投資的熱潮（2003年我國汽車工業(yè)投資同比增長87.2%）。2004年5年各地在汽車整車方面的規(guī)劃投資達(dá)2000億元左右，新增長生產(chǎn)能力600萬輛。不僅原有的汽車廠商通過追加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而且其他行業(yè)如家電、房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足汽車行業(yè)。汽車業(yè)的暴利時代即將結(jié)束，汽車生產(chǎn)能力過剩和擴(kuò)大出口將成為現(xiàn)實(shí)壓力。同時，汽車行業(yè)發(fā)展的外部性日益明顯，經(jīng)營風(fēng)險逐漸突出

3、。面對激烈的競爭壓力，各大汽車企業(yè)紛紛進(jìn)行兼并重組，發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力。先進(jìn)的設(shè)備管理也是汽車制造型企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加效益的最直接，最有效的途徑之一。如何創(chuàng)建和設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高成為汽車企業(yè)改2汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀設(shè)備管理信息化近年來在這些企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用而且其開發(fā)方法和工具也層出不窮但應(yīng)用效果卻不盡人意。究其主要原因

4、是這些信息系統(tǒng)總是沿用舊的或業(yè)已存在的組織機(jī)構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏對運(yùn)營過程和管理組織的研究和分析使管理信息系統(tǒng)僅僅成為原有人工系統(tǒng)的代替品結(jié)果使計算機(jī)信息管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。目前，我們大多數(shù)汽車制造企業(yè)都采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職

5、責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。設(shè)備管理在這些企業(yè)中一般作為一種單獨(dú)的保證正常生產(chǎn)的后勤工作，由職能機(jī)構(gòu)和人員來管理，他們在設(shè)備管理范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級單位的指揮權(quán)。但是他們的下級單位和管理人員各有隸屬的直線部門，同時接收直線部門的領(lǐng)導(dǎo)。筆者對我國多家大中型汽車制造企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究，繪出其

6、組織結(jié)構(gòu)的通用圖如圖1所示，其中根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和特色，并不是每個企業(yè)都擁有四個管理層，但至少有第II層和第IV層。比如，有的企業(yè)規(guī)模小，只有一個廠，那么這個企業(yè)就沒有第I層，最高管理層為廠長，在廠長下設(shè)置車間或者部門。有的企業(yè)沒有生產(chǎn)線概念，直接在車間下設(shè)置工作組，那么就沒有第III層。這種典型的直線職能組織機(jī)構(gòu)為金字塔型，實(shí)現(xiàn)的是一種分散維修。（2）職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費(fèi)用高。例如某公司的發(fā)動機(jī)廠，職工人數(shù)僅有

7、620人，而裝備科就有30人，在其下屬的4個車間內(nèi)，每個車間有維修工810人，設(shè)備員23人。設(shè)備管理人員占總職工人數(shù)的11.3%。本文為授權(quán)轉(zhuǎn)載文章，任何人未經(jīng)原授權(quán)方同意，不得復(fù)制、轉(zhuǎn)載、摘編等任何方式進(jìn)行使用，ewks不承擔(dān)由此而產(chǎn)生的任何法律責(zé)任!如有異議請及時告之，以便進(jìn)行及時處理。聯(lián)系方式：tel：027875922192021。（3）橫向溝通少，各個分廠之間和車間之間相對獨(dú)立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一

8、致。同時，信息只存在單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)里面，形成一個個信息孤島。影響先進(jìn)維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。（4）各分廠有自己獨(dú)立的備件和工具倉庫，庫存積壓大，造成資金和人員浪費(fèi)。（5）職權(quán)下放過大，指揮不靈。公司的設(shè)備動力部對各分廠設(shè)備缺乏實(shí)質(zhì)性的了解，決策易留于表面。3解決的方案解決的方案近年來，業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering)己經(jīng)成為個非常流行的管理概念。最早由美國的MichaelHa