年度目標(biāo)制定與管理的20大問題（ppt 100頁(yè)）

1、年度目標(biāo)制定與管理的20大問題,目 錄,一、全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理二、方針管理三、目標(biāo)管理四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu)六、經(jīng)營(yíng)理念，使命，顧景與基本方針七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與訂定中長(zhǎng)期計(jì)劃八、過去實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)的掌握九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定,十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實(shí)施計(jì)劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理與日常管理的結(jié)合十七、方針的管理十八、方針管理

2、實(shí)施問題點(diǎn)十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的,一、   全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理(一)、   全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)來說為達(dá)成經(jīng)營(yíng)的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識(shí)，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場(chǎng)調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都

3、能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。,這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理。（Total Quality Management）T.Q.M 即：所有部門全體人員參與： 上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有階段中實(shí)施：　 從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等

4、每一階段均做好品質(zhì)保證。,（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理T.Q.M循環(huán),（三） TQM的部門別管理與機(jī)能別管理透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,二、方針管理（一）方針管理意義 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營(yíng)基本方針，制定長(zhǎng)（中）期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或短期年度經(jīng)營(yíng)方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)。（二）目的1.利用全員參加的經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)上級(jí)的方針。2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心

5、協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3.強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.使各階層目標(biāo)方向明確。5.尊重個(gè)人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。,（三）方針的類型1.經(jīng)營(yíng)基本方針：依據(jù)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景與經(jīng)營(yíng)策略。2.中長(zhǎng)期方針：一般中期是指三年五年，長(zhǎng)期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。,（四）方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 方針＝方針＋目標(biāo)＋

6、方策2.管理：就是轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的循環(huán)。（五） 方針管理詞匯1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個(gè)方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。 目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級(jí)，方策用在部門層級(jí)。,三、目標(biāo)管理（一）意義目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用

7、以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的。它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會(huì)商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級(jí)人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn)目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營(yíng)上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。,設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動(dòng)工作，所

8、謂具體，就是以量化的方式來表示。至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績(jī)效、最低成本之最適資源分配。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成1.目標(biāo)的設(shè)計(jì)2.目標(biāo)的選定,四、方針管理與目標(biāo)管理之差異,方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國(guó)內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處1.先訂中長(zhǎng)期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面

9、而下逐層展開。3.在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識(shí)。4.在訂定中長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，會(huì)預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)及對(duì)內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會(huì)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評(píng)估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。,目標(biāo)管理談何去欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時(shí)會(huì)傷害中長(zhǎng)期利益,（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處,方針管理談何去＋何從為TQM之營(yíng)運(yùn)中心

10、結(jié)果與過程的重視發(fā)揮團(tuán)體精神公司共識(shí)的建立重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)重視中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合,（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較,五、方針管理的展開構(gòu)架,（一）方針管理的展開架構(gòu)圖,經(jīng)營(yíng)理念,經(jīng)營(yíng)使命與愿景,基本方針經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的策略,,,,,中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略,,總經(jīng)理年度方針方針、目標(biāo)策略,,,內(nèi)部環(huán)境分析過去實(shí)績(jī)、問題檢討,外部環(huán)境檢討,,,,,部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針方針、目標(biāo)、方策,,,,部

11、門過去實(shí)績(jī)、問題點(diǎn),,實(shí)施計(jì)劃,部門活動(dòng)專案活動(dòng)品管圈活動(dòng),課級(jí)主任年度方針方針、目標(biāo)、方策,,,,,部門課級(jí)主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正,,課級(jí)主任過去實(shí)績(jī)、問題點(diǎn),,實(shí)施計(jì)劃,,,,,,年度方針報(bào)告,,,,,,,（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情1.認(rèn)識(shí)自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評(píng)估，找出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。2.確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。3.分析外在環(huán)境之特色與變動(dòng)趨勢(shì)，尤其是對(duì)本企

12、業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。4.針對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。5.把新的策略展開，分成幾個(gè)層面說明。,6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長(zhǎng)期計(jì)劃，并編列預(yù)算。7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。9.進(jìn)行策略檢討。10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。11.定期檢討，進(jìn)行管理活

13、動(dòng)。,六、經(jīng)營(yíng)理念使命，愿景與基本方針（一）經(jīng)營(yíng)理念是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠(chéng)、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；（二）企業(yè)使命企業(yè)存在的目的。例如1 建立一支積極進(jìn)取、有主動(dòng)性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭(zhēng)取超越他們的期望。,（三）經(jīng)營(yíng)愿景愿景制定的陳述「展望」（Foresight）組

14、織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。具體的期望符合使命與價(jià)值－其進(jìn)一步的詳釋。 鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。簡(jiǎn)潔的－像星巴克（Starbucks）的「2000年，2000家分店」成為國(guó)際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。T-Eleven:便利柏立得：立即顯像,經(jīng)營(yíng)者價(jià)值觀,經(jīng)營(yíng)哲學(xué),企業(yè)文化,公司的共識(shí),,,,,,,經(jīng)營(yíng)理念,,公司使命與愿景,,基本方針公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司的發(fā)展策

15、略,,,,（五）基本方針的形成,（六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營(yíng)者及高階主管共同來制訂的，因此自然會(huì)受到公司所訂定的經(jīng)營(yíng)理念以及經(jīng)營(yíng)者及高階主管的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。 經(jīng)營(yíng)理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。例如：,例一：某電腦公司，其經(jīng)營(yíng)理念、公司使命及基本方針如下－經(jīng)營(yíng)理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營(yíng)公司使命與愿景：成為國(guó)際著名電

16、腦公司，協(xié)助國(guó)家發(fā)展科技并造福人群基本方針：1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤(rùn)2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。,例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營(yíng)理念、公司使命及基本方針如下－經(jīng)營(yíng)理念：顧客的滿意是我們最大的成就公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運(yùn)輸工具給顧客?；痉结槪?.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與訂定中長(zhǎng)期計(jì)劃（一）中長(zhǎng)期方

17、針的制定,可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析，策略之評(píng)估,探討一些可行的策略,決定出中長(zhǎng)期方針目標(biāo),過去實(shí)績(jī)之問題點(diǎn)檢討,決定成功的發(fā)展方向及突破的重點(diǎn)方向,內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析,經(jīng)營(yíng)理念公司使命與愿景基本方針分析,,,,,,,,,,,,,,,,,中長(zhǎng)期方針的之制定過程,（二） SWOT分析,進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢(shì)（Strength）與弱勢(shì)（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競(jìng)爭(zhēng)的

18、機(jī)會(huì)（Opportunity），并瞭解本身所面對(duì)的威脅（Threat）。 1.優(yōu)勢(shì)（S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長(zhǎng)處。 2.弱勢(shì)（W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)手弱。,3.機(jī)會(huì)（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司有利的狀況，對(duì)公司來說均有可能是一種機(jī)會(huì)。如能善加利用，則對(duì)公司產(chǎn)品銷售、

19、市場(chǎng)擴(kuò)增會(huì)有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對(duì)本身行業(yè)以及新市場(chǎng)、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，并善加利用。 4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或狀況，可能會(huì)損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對(duì)公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。,（三）進(jìn)行SWOT分析的目的,利用優(yōu)勢(shì)：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)之利器。改進(jìn)弱勢(shì)：本身不利的缺點(diǎn)

20、往往構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。掌握機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會(huì)一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。排除威脅：對(duì)公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。,在分析了上述的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向，在此方向

21、上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會(huì)相配合。擬定所需突破的重點(diǎn)方向： 為了追求中長(zhǎng)期的發(fā)展與成長(zhǎng)，需要先徹底的了解對(duì)未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。且對(duì)于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。,（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù),,,,社會(huì)環(huán)境,社會(huì)大眾之環(huán)保意識(shí),政府之環(huán)保政策,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之策略,市場(chǎng)占有率,市場(chǎng)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況

22、與水平,勞力供需狀況政府的勞工政策,內(nèi)部環(huán)境,政治環(huán)境 社會(huì)之價(jià)值觀,消費(fèi)者之購(gòu)買力,政府之教育政策與作法,新產(chǎn)品及同品之競(jìng)爭(zhēng),股東之支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之實(shí)力,新技術(shù)之發(fā)展,產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策,勞工意識(shí)工會(huì)法令相關(guān)法令,顧客之反映情況,消費(fèi)者之偏好,政府之金融、租稅政策政府之財(cái)經(jīng)決策與推動(dòng),國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況國(guó)內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn),組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作 公司資源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)

23、文化技術(shù)能力 產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力,A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表（范例）,A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析,,,,,,,A 汽車零件廠之中長(zhǎng)期方針（范例）,,,,,,,,,八、過去實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績(jī)報(bào)告：1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)。2 掌握實(shí)績(jī)及問題點(diǎn)時(shí)可使用QC手法。,3 常見管理項(xiàng)目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件

24、數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫(kù)存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點(diǎn)之掌握：1將去年 x 月至今年 x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。2依實(shí)績(jī)情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評(píng)價(jià)。3實(shí)績(jī)是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對(duì)之關(guān)系。再

25、由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)2～3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。,年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)差異表（范例）,,（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對(duì)策建議：1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因，再展開成對(duì)策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。2.如牽涉部門廣泛時(shí)，可組成專案小組處理。3.各部門之報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。4.今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。6.達(dá)成目

26、標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？7.問題點(diǎn)的對(duì)策是什么？8.要那些部門配合什么？何時(shí)完成？9.今年那些項(xiàng)目滿意或不滿意？10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。,(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）： 1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。2.平時(shí)收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對(duì)策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供TOP作參考。3.包含國(guó)際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競(jìng)

27、爭(zhēng)上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。,九、方針類別基本方針，中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖,,,,,,,,,,年度方針,中長(zhǎng)期方針,時(shí)間,基本方針,（一）從時(shí)間上來考慮1.基本方針 是公司遵循的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤(rùn)。2.中長(zhǎng)期方針 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策

28、略。如：導(dǎo)入TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績(jī)效。,3.年度方針是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。開闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的20％。（二）從職級(jí)來區(qū)分1.總經(jīng)理方針總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。2.部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針總經(jīng)理方針必須要展開到各

29、部，稱為部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。,3.課長(zhǎng)、主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長(zhǎng)（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。,十、目標(biāo)之設(shè)定,（一）目標(biāo)之區(qū)分1.基本目標(biāo) 基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：達(dá)成百分之百的良品成為國(guó)際著名

30、的大企業(yè)成為占有率第一的公司2.中長(zhǎng)期目標(biāo) 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長(zhǎng)的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：在6年內(nèi)達(dá)成6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營(yíng)業(yè)額的70％以上。,3.年度目標(biāo) 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營(yíng)業(yè)額的40％。4.總經(jīng)理目標(biāo) 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司

31、本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。5.部門經(jīng)理目標(biāo) 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10％。完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟(jì)效益提高15％直通率由80%提升到85％,A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)

32、（范例）,,,,,A汽車零件廠之年度方針（范例）,,,,,,,,,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則1.可及原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。2.經(jīng)濟(jì)原則 方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。3.配合原則 首先，中長(zhǎng)期方案應(yīng)與年度方

33、策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級(jí)所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。,4.參與原則 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。5.管理原則 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。6.周全

34、原則 方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢(shì)。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對(duì)策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。,7.持續(xù)原則 由于年度目標(biāo)需要跟中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。8.持續(xù)原則 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中

35、，且加足全力、加速的推行。9.評(píng)估原則 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評(píng)估。10.具體原則 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。因此使用的語(yǔ)言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語(yǔ)及字句。,十二、 方針展開,（一） 方針展開之程序,中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略,年度實(shí)績(jī)與問題點(diǎn),年度方針,總經(jīng)理對(duì)部門之期許

36、,目標(biāo)What：要做什么？How much：目標(biāo)值？,方策How：如何完成？How much：衡量指標(biāo)？,指標(biāo)項(xiàng)目匯整,部門經(jīng)理對(duì)單位之期許,方策行動(dòng)What：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃How much：貢獻(xiàn)值？,,,,,,,,,,,1,2,3,4,4,5,6,（檢討階段）,每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī),每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì),,,（每月5日前）,（每月10日前）,責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表2.部門經(jīng)

37、理年度實(shí)績(jī)、問題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開表,5.總經(jīng)理室目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）6.單位主管單位年度方針目標(biāo)展開表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管方針日常實(shí)績(jī)管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表,7,（二）方針的展開,公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。,范例：B公司的年度方針如下,B公司總經(jīng)理年

38、度方針之展開（范例）,方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng),注：1.在目標(biāo)展開部分，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門2.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。,（三）方針的展開一般形式 1,總經(jīng)理（General Manager） 方針,目標(biāo) （Objective）,,,方策（Strategy）,績(jī)效衡量（Measure）,,,目標(biāo) （Objecti

39、ve）,,,方策（Strategy）,績(jī)效衡量（Measure）,,,目標(biāo) （Objective）,,,方策（Strategy）,績(jī)效衡量（Measure）,,處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理（Divisional Manager） 方針,部門經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針,（四）方針的展開一般形式2,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成

40、目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。,總經(jīng)理方針,處長(zhǎng)方針（事業(yè)部經(jīng)理）,經(jīng)理方針,課長(zhǎng)方針,,,,目標(biāo)方策,,目標(biāo)方策,,目標(biāo)方策,,目標(biāo)方策,,,,,某公司的制造部部長(zhǎng)有一方針如下（范例）,為了確保制造部部長(zhǎng)方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，制造部部長(zhǎng)之下的生產(chǎn)部門課長(zhǎng)、品

41、質(zhì)部門課長(zhǎng)、生管部門課長(zhǎng)就分別以課長(zhǎng)方針中的各個(gè)方策做為課長(zhǎng)方針。其所展開之方針列表如下：,從上表明顯的可看出制造部部長(zhǎng)方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長(zhǎng)的目標(biāo),（五）目標(biāo)與方策各自展開型3,此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。,總經(jīng)理方針,部長(zhǎng)方針,課長(zhǎng)方針,目標(biāo)方策,,目標(biāo)方策,,目標(biāo)方策,,,,,,,,,

42、,,,,,“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式,某公司的制造部部長(zhǎng)的方針如下（范例）,我們把制造部部長(zhǎng)的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管個(gè)部門的課長(zhǎng)，各有關(guān)部門課長(zhǎng)之方針：,目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng) A車間主任,降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費(fèi)用1％（節(jié)省0.5E）丙、行政部

43、3.維持管理費(fèi)用1.5E,1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB廠長(zhǎng)1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E,1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車間主任,,,,,,,,,,,十三 實(shí)施計(jì)劃,（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策

44、 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值） 每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核,實(shí)績(jī)值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人

45、） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。,查核周期 說明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必

46、要查核一次。報(bào)表與圖表 做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來?yè)?dān)任之。執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。,實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本,,,,,,,,,,,,,,方策,管理項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,Q1 Q2 Q3 Q4,課 方策之實(shí)施計(jì)劃表,,,,,,,,,,,,,,方策,實(shí)施項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,擔(dān)當(dāng)者,1

47、2 …… 12,課 目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表,,,,管理項(xiàng)目,目標(biāo)值,課 方策之實(shí)施計(jì)劃表,,,,,,,,,,,,展開之方策,管理項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 …… 12,,,目標(biāo)值,執(zhí)行方式,,,,,查核周期,執(zhí)行預(yù)算,,制一課 年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范例）,,,,,,,,,,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評(píng)估,安裝,,,,,,,80％,85％,90％,4圈60

48、％,5圈80％,年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例）,,……,,,,,,,十四 方針書的作成：,（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)：1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。（二）整理方針書時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：1簡(jiǎn)潔2容易理解3具體而不模棱兩可。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：,指示活動(dòng)的方向，由上級(jí)主管之方針

49、書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。2目標(biāo)：指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。由上級(jí)之目標(biāo)分配而來。應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門之實(shí)施項(xiàng)目。可參考上級(jí)方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。,（四）方針書格式（范例）（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表,方針目標(biāo)展開表（2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表,(3)課長(zhǎng)方針計(jì)劃表,（4

50、）品管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表,（6）目標(biāo)/實(shí)績(jī)表,,季 月 比 較,十五 方針管理的實(shí)施,1.任何周全的計(jì)劃皆必須經(jīng)過努力的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，2.方針管理必須要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能成熟、成功。因?yàn)闋可娴焦緝?nèi)、公司外，從TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別管理。錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效。3.

51、方針管理要有效實(shí)施，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過全體員工的共識(shí)、合作外，還要有TOP的決心與恒心。4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。5.一般依職位的愈低，方針管理與日常管理的事項(xiàng)就愈多。,（下） （上） 職位,,,,,,C

52、 B A,,管理領(lǐng)域,十六 方針管理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項(xiàng)管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。2.為使部門能達(dá)成目標(biāo)，必先制定諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)

53、準(zhǔn)及點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實(shí)遵守實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一環(huán)。3.在日常管理中，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點(diǎn)，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半。,4.透過方針管理，由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實(shí)施計(jì)劃書，乃至品管活動(dòng)之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。5.方針管理乃是將TOP制定目標(biāo)往下展至各部課

54、之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績(jī)必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。6.日常管理做得很好，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。7.談方針管理之前，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。8.日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對(duì)策做好再發(fā)防止。,十七 方針的管理1.方針管理的PDCA循環(huán)：,,,,計(jì)劃的修正標(biāo)準(zhǔn)化,方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開方針管理表之制

55、作,明確問題點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果TOP診斷,宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同依計(jì)劃實(shí)施,,日常管理標(biāo)準(zhǔn)化,品質(zhì)意義問題意義改善意義,2.計(jì)劃（plan）：制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。各個(gè)方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。進(jìn)度管理方法之決定。管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。3.實(shí)施（DO）予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。數(shù)據(jù)收集。,4.調(diào)整（check）：每月最少查

56、核一次，以了解方針實(shí)施狀況。以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施程度。進(jìn)行方針管理的診斷。過程、結(jié)果并重。5.處理（action）依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。反映至下期或年中方針之制定修正。,十八 方針管理實(shí)施問題點(diǎn),1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。5.本位太強(qiáng)，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問

57、題。6.上司不開心，屬下所訂不合理。7.大家共識(shí)不足。8.重結(jié)果忽視過程。9.定方針目標(biāo)時(shí)未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通，閉門造車。10.推行實(shí)務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能，協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。11.Check不足12.TOP未實(shí)施TOP診斷，開心不足。,十九、 方針管理成功之道,1.TOP要有決心。2.TOP要實(shí)施TOP診斷。3.大家要有共識(shí)。4.大家提出的實(shí)力及問題點(diǎn)要確實(shí)。5.不報(bào)喜不報(bào)憂。6.方針決定要多方

58、考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。7.上級(jí)一定要關(guān)心，屬下一定要全力以赴。8.不要想不可能達(dá)成，要想該如何達(dá)成。9.推行實(shí)務(wù)局要發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、整合與PDCA之功能。10.日常管理、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。11.預(yù)算要預(yù)先編列。12.QCC要確實(shí)實(shí)施。13.各部主管不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA.,,二十、 TOP診斷的意義及目的1.診斷（1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，而診斷就是站在整體立場(chǎng)來進(jìn)行Check

59、的業(yè)務(wù)。（2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（3）如未做診斷，只是茫然的實(shí)施，則無法得知實(shí)施上有什么問題、是否按計(jì)劃實(shí)施、計(jì)劃是否正確等。（4）診斷一般是由TOP經(jīng)營(yíng)者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。2.目的（1）由高階經(jīng)營(yíng)者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對(duì)策。（2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（3）加速全公司體質(zhì)之改善。（4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下達(dá)、下意上達(dá)

60、、提高士氣。,（6）高階本身可以加深對(duì)理解。（7）部課長(zhǎng)的管理能力提高。（8）加強(qiáng)高階、部課長(zhǎng)管理干部與員工間之人際關(guān)系。3.TOP診斷的實(shí)施（1）制訂診斷計(jì)劃書：本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實(shí)施計(jì)劃的一部分，決定各部門的診斷日期。（2）編組診斷人員：以TOP為首，加上高階經(jīng)營(yíng)干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請(qǐng)公司外專家加入，使更客觀、有效。（3）作成診斷實(shí)施要領(lǐng)：于診斷前約3個(gè)月作成，內(nèi)容包括診斷的進(jìn)行方式、診斷目的

61、程序表（含診斷人員、時(shí)間、程序、場(chǎng)所、參加人員等）重點(diǎn)事項(xiàng)說明、資料制作要領(lǐng)等。,（4）診斷資料之制作：將日常實(shí)施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長(zhǎng)篇大論。受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書面報(bào)告，經(jīng)由CWQC本部送TOP確認(rèn)。（5）實(shí)施診斷：A程序：書面診斷受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。B程序：現(xiàn)場(chǎng)診斷到現(xiàn)場(chǎng)聽取名部課之報(bào)告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點(diǎn)。（6）整理通知診斷結(jié)果：

62、診斷團(tuán)成員會(huì)診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。各對(duì)象部門主管應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善之義務(wù)。,由高階講評(píng)，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評(píng)。務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時(shí)間，以收雙向效果。（7）診斷后之跟催：受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。本部應(yīng)對(duì)診斷結(jié)果，回饋至整體T、Q、M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。4.TOP診斷內(nèi)容：

63、（1）共通部分：a.P（計(jì)劃）方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點(diǎn)？方案是相互提出智慧決定出來的嗎？,方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？方案是具體的表現(xiàn)，并能照計(jì)劃實(shí)行的嗎？方案的實(shí)施擔(dān)當(dāng)明確嗎？b.D(實(shí)施）方針、目標(biāo)、方案實(shí)施負(fù)責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？方案是具體且能實(shí)行的嗎？方案實(shí)施日程適切嗎？與其他部門的合作順利進(jìn)行嗎？方案在目標(biāo)達(dá)成上是否有效、適切。c.C（查核）在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎

64、？管理項(xiàng)目適切嗎？實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？實(shí)施狀況查核后，問題點(diǎn)與其原因有確實(shí)掌握嗎？計(jì)劃階段是否欠缺深思熟慮？,d.A（處置）有無檢討，提出消除問題點(diǎn)的方案？實(shí)施狀況的報(bào)告適切否？處置方案是否迅速確實(shí)的傳達(dá)并實(shí)施呢？處置方案檢討否？處置方案是否反應(yīng)至下期？（2）非共通部分組織及營(yíng)運(yùn)部分。方正管理實(shí)施部分異常問題的解析部分。標(biāo)準(zhǔn)化之營(yíng)運(yùn)部分。品管圈活動(dòng)部分。提案改善實(shí)施部分。教育訓(xùn)練之實(shí)施部

65、分。,原材料管理部分。制程管理之實(shí)施部分。品質(zhì)保證部分。檢測(cè)儀器之管理部分。新產(chǎn)品開發(fā)的營(yíng)運(yùn)部分。（4）TOP診斷應(yīng)注意之事項(xiàng)各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實(shí)數(shù)據(jù)提出報(bào)告，不可信口開河。不可有隱瞞或?qū)α⒅敕?。CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場(chǎng)。診斷團(tuán)必須以TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。,診斷應(yīng)重結(jié)果也重

66、過程，著眼點(diǎn)在是否努力于PDCA。診斷書之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場(chǎng)，絕非對(duì)立或吹毛求疵。多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。診斷后，診斷者對(duì)診斷對(duì)象部門要提出診斷結(jié)果報(bào)告書，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對(duì)象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義