中小民企績效十大問題與對策

1、<p>　　中小企業(yè)績效管理中十大問題與對策</p><p>　　筆者對中小民企多有接觸，對其績效運作有一定了解，往往這些企業(yè)做起績效猶如漲潮般轟轟烈烈，但都難逃悄無聲息退卻的結(jié)局，究其原委，筆者總結(jié)如下：</p><p>　　1、認(rèn)為績效能解決一切問題?？冃Р皇侨f能鑰匙，不能認(rèn)為一做績效就帶來業(yè)績的快速提升。很多企業(yè)老板可能在外面聽了一些咨詢專家的鼓吹或者同行某企業(yè)的先進(jìn)案例，

2、期望過大，認(rèn)為一做績效，似乎企業(yè)中存在的問題都能迎刃而解，業(yè)績馬上提升。事實上績效是企業(yè)目標(biāo)落地的一個工具，是幫助管理者管理部門，評價員工的一個工具，是幫助所有員工成長的一個工具，是管理眾多工具的一個，如果抱著推進(jìn)這個工具就能解決一切問題，就能讓企業(yè)占有率、利潤等指標(biāo)刷刷的上去，那自然結(jié)局不能令老板滿意。同時，抱著這樣定位，績效目標(biāo)自然也得不到員工的認(rèn)同。</p><p>　　2、缺少掛帥與扛旗人，職責(zé)不清。總經(jīng)

3、理是績效管理第一責(zé)任人，部門經(jīng)理的參與度決定績效管理的有效度。但是很多公司都沒有這種意識，績效管理往往變成人事經(jīng)理的自說自話。一是在績效管理推進(jìn)的時候總經(jīng)理當(dāng)甩手掌柜不聞不問，部門經(jīng)理認(rèn)為績效是人事干的活，基本不參與，績效指標(biāo)呀什么的你人事搞績效就你來定好了，一切交給人事。這樣導(dǎo)致績效要不推進(jìn)不下去，要不就是人事經(jīng)理自己畫的一張皮，失去任何意義。二是在績效執(zhí)行過程中，敷衍了事，對績效結(jié)果與指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不進(jìn)行總結(jié)跟進(jìn)，績效變成一件與部門

4、管理無關(guān)的事，只是定期填寫的一張空表。</p><p>　　績效管理與公司的經(jīng)營活動是密不可分的，是脫離不了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)運營戰(zhàn)略，如果總經(jīng)理不主導(dǎo)，公司的戰(zhàn)略定位、核心目標(biāo)、關(guān)鍵問題，這些沒有落實到績效里面，組織績效抓不住，績效管理就失去意義。</p><p>　　3、缺乏績效認(rèn)同。一是利益的認(rèn)同。沒有得到管管與員工認(rèn)同的績效，結(jié)局大多如單戀，很苦，也很難收獲愛情。首先要讓老板與高

5、管取得認(rèn)同。老板對績效有自己的訴求，高層也有自己的想法，作為人力從業(yè)人員要充分了解這種訴求，尤其是對差異地方如何溝通，最終贏得一致很關(guān)鍵。中小型企業(yè)績效往往與高管的薪酬是捆綁的，對高管的薪酬水平與發(fā)放方式怎么設(shè)計，對高管層績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)計，對這些如果沒有贏得高層與老板認(rèn)可，方案大多束之高閣，人力負(fù)責(zé)人往往被批得一塌糊涂還不知所以。中層與員工也會存在認(rèn)同的問題，中層是執(zhí)行的關(guān)鍵，如果不認(rèn)同，可能就在部門內(nèi)部執(zhí)行就流于形式了。員工也普

6、遍把績效等同于扣錢的工具，如何改變員工這一想法，真正激勵員工落實工作，提高效果也很關(guān)鍵。</p><p>　　二是觀念認(rèn)同?？冃Ч芾聿坏扔诳己?。不少企業(yè)從上到下，沒理解清楚績效管理與考核的關(guān)系，認(rèn)為績效就是考核，甚至員工認(rèn)為績效就是扣錢。如果沒有厘清二者關(guān)系，不能把績效當(dāng)成企業(yè)目標(biāo)落地的一個工具，當(dāng)成幫助管理者管理的一個工具，當(dāng)成促進(jìn)員工成長的一個工具，不能調(diào)動全員積極性，解決問題，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，實現(xiàn)個人的不斷成

7、長，推進(jìn)績效就會適得其反。</p><p>　　三是方法與方案認(rèn)同。由于每個人理解不一樣，尤其是對企業(yè)處于什么發(fā)展階段，要達(dá)到什么目標(biāo)，核心問題是什么沒有認(rèn)真分析，往往對績效考核方式、指標(biāo)等差異比較嚴(yán)重。比如要不要設(shè)計管理績效，比如差錯率是一個量化指標(biāo)，有了這個指標(biāo)后還要不要在管理績效里面設(shè)置一個綜合的工作質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行主觀等級評價。比如績效考核有目標(biāo)管理法、平衡積分卡、KPI等，到底公司適合什么方法呢。比如績效結(jié)

8、果要不要強制分布。以上都需要取得共識。</p><p>　　4、推進(jìn)時機不合適。夏種秋收，績效的推進(jìn)也是需要時機的，筆者認(rèn)為以下三種情況適合推進(jìn)績效。一是企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整與變革時候?？冃c薪酬是不可割裂的，在調(diào)整薪酬時候推進(jìn)績效，員工也便于認(rèn)同與接受。二是年底進(jìn)行年度總結(jié)與下一年度規(guī)劃。這時候往往是總結(jié)企業(yè)一年來的工作，并對第二年的工作進(jìn)行規(guī)劃部署，為了總結(jié)經(jīng)驗，實現(xiàn)第二年的規(guī)劃，這個時機企業(yè)往往都會有些變革措施

9、，績效管理推進(jìn)與優(yōu)化可以成為其中一部分。三是企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化與流程梳理時候。這個時候往往會優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)，調(diào)整架構(gòu)，這個時候推進(jìn)績效是順理成章的。四是企業(yè)經(jīng)營處于重大變革期。比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，這時候企業(yè)產(chǎn)品鏈、市場布局、組織機構(gòu)都會進(jìn)行調(diào)整，為了更好達(dá)成戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，推進(jìn)績效等管理變革自然是情理之中。</p><p>　　5、部門本位主義?？冃c利益掛鉤，不同的部門工作性質(zhì)決定考核側(cè)

10、重點或者考核方式都有差異，因此在推進(jìn)的時候，很多高管與部門經(jīng)理本位主義比較嚴(yán)重，難以統(tǒng)一意見。比如某公司，技術(shù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢這些部門圍繞項目開展工作，擬定了一套統(tǒng)計分析報表，設(shè)計了適合項目管理的績效運作方式，但是這套用在財務(wù)、人事等支持部門就難以操作。同時生產(chǎn)系統(tǒng)很多數(shù)據(jù)都能量化評價，但是財務(wù)、行政等支持部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀適合目標(biāo)計劃考核，指標(biāo)不能完全量化為數(shù)字。但是生產(chǎn)口分管領(lǐng)導(dǎo)就堅持用同一套考核方式，而且認(rèn)為行政等指標(biāo)不能量化，自

11、己會不公平，因此實際上在敷衍拖延績效推進(jìn)。由于利益、部門職責(zé)、甚至高管的個人理念與想法，這些都可能成為績效推進(jìn)的阻力，作為績效推動者，對這些要有系統(tǒng)分析，并能利用各種方式一一去解決這些問題。</p><p>　　6、操作人員不專業(yè)。一是有些企業(yè)做績效是老板看到別人做績效似乎取得了成功，心血來潮，趕緊指示下面的人事經(jīng)理或者績效專員去做績效，不少績效專員、人事經(jīng)理在老板的指示下，就拿著隨處可見的績效方案依葫蘆畫瓢，可

12、能看到別人有采購降本、員工流失率，就直接照搬過來了，自然不適合。二是同行優(yōu)秀公司挖來的高手直接將別人的東西復(fù)制過來，但是那套東西未必適合你企業(yè)的土壤。一個企業(yè)要做績效，首先要了解企業(yè)處于什么發(fā)展階段，要達(dá)到什么目標(biāo)，核心問題是什么。比如有的企業(yè)是解決生存問題，有的企業(yè)是解決發(fā)展與創(chuàng)新問題，這個決定企業(yè)要不要做績效，哪些群體參與績效，績效的核心指標(biāo)內(nèi)容與考核方式。如果對這些沒有梳理，就開始操作績效，依葫蘆畫瓢自然白費力，哪怕你從同行優(yōu)秀公

13、司挖來的優(yōu)秀人員，可能也難逃失敗的下場。因為，第一他可能只熟悉那家公司的績效日常操作內(nèi)容，至于為什么當(dāng)時決定這樣做，這套方案是怎么形成的，他可能并不了解，這樣直接照搬過來，那只是簡單復(fù)制，不是成功移植。</p><p>　　7、缺乏培訓(xùn)與溝通?？冃Ч芾硗七M(jìn)是一個系統(tǒng)工程，不是一個制度幾個指標(biāo)就能解決的，需要不斷培訓(xùn)與溝通。首先，要宣貫績效管理的意義與作用，贏得認(rèn)同；其次，培訓(xùn)績效梳理中使用到的各種專業(yè)工具。只有掌

14、握了正確的方法，部門才能正確找準(zhǔn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。比如對績效指標(biāo)怎么梳理、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)置、績效流程、績效報表怎么填寫、閘口人怎么閘口等等，都要認(rèn)真培訓(xùn)與宣貫，要不然最后問題一堆，抱怨一堆。最后，績效施行中針對出現(xiàn)的問題也要及時溝通，不斷調(diào)整優(yōu)化。</p><p>　　8、績效不能體現(xiàn)部門與崗位職責(zé)的差異性。每個部門每個崗位都獨立承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，甚至互為監(jiān)督，同時也相互聯(lián)系，最終實現(xiàn)公司有序發(fā)展。不同部門在績效考核方式與

15、指標(biāo)設(shè)置上都有差異，不能采用同一套考核方式，比如銷售部與行政部、技術(shù)部的考核不能一刀切。有些企業(yè)，為了所謂大河有小河才會有，在高管績效指標(biāo)上，不管負(fù)責(zé)什么模塊的都大量捆綁業(yè)績指標(biāo)，比如財務(wù)總監(jiān)捆綁了權(quán)重很大的占有率等指標(biāo)，為了業(yè)績達(dá)成更好，績效得分更高，財務(wù)總監(jiān)可能對財務(wù)監(jiān)督這塊就有所放松，這樣財務(wù)部監(jiān)督職能就弱化了。</p><p>　　9、績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)脫離現(xiàn)狀。績效目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，但不少企業(yè)

16、在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上根據(jù)老板的指示來進(jìn)行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出目前的現(xiàn)狀，按照此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，無疑不會贏得員工認(rèn)同，也激勵不了員工。比如某企業(yè)為了促進(jìn)配件銷售，對服務(wù)技師設(shè)定了配件銷售指標(biāo)，為了達(dá)成老板的要求，需要設(shè)定2000元/臺/月的標(biāo)準(zhǔn)，但是實際上目前的現(xiàn)狀只能達(dá)到500元/臺/月。設(shè)定的目標(biāo)看似落實下去就能達(dá)成老板的要求，但是目前的現(xiàn)狀與其差距甚遠(yuǎn)，員工從沒有實現(xiàn)過，這樣的指標(biāo)不僅得不到認(rèn)同，也無法激勵員工。不如將指標(biāo)調(diào)整為8

17、00元/臺/月，這樣員工認(rèn)同，也容易激勵員工不斷提升，向1200、1500等這些數(shù)字靠齊，最終通過1-2年的努力，實現(xiàn)2000元/臺/月的既定目標(biāo)。</p><p>　　10、全員績效不表示企業(yè)績效管理做的好。一是不少企業(yè)認(rèn)為績效推進(jìn)到所有員工就表示企業(yè)的績效管理很成功。中小企業(yè)要不要做績效，哪些人參與，設(shè)立哪些指標(biāo)，這完全是由企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)決定的，不是所有人參與就表示企業(yè)的績效管理很先進(jìn)。</p

18、><p>　　二是不少企業(yè)將經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)與全員的工資掛靠，甚至與日常出差等費用掛靠，認(rèn)為干的多拿的多就能推動業(yè)績提升。有些企業(yè)連基本的福利都沒有，甚至連社保都沒有購買，還在大談特談未來發(fā)達(dá)了，企業(yè)上市了員工都會怎樣，這時把員工的工資都同企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)掛靠，你相信嗎？</p><p>　　根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，適當(dāng)在整體薪酬拿出一部分和企業(yè)業(yè)績指標(biāo)直接掛靠也無可厚非，尤其是高管的年終獎金，但是對于普