ceo眼中的cfo

1、CEOCEO眼中的眼中的CFOCFO一、研究背景20世紀(jì)80年代初，只有美國的少數(shù)跨國公司設(shè)立CFO（首席財務(wù)官，本文泛指公司最高財務(wù)負(fù)責(zé)人）一職。到了20世紀(jì)末，隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)的進步，在資本市場充分發(fā)達(dá)的國家，CFO已廣泛地活動于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、重大購并、公司架構(gòu)、團隊建設(shè)以及對外交流等領(lǐng)域。他們引領(lǐng)關(guān)鍵性變革，并作為CEO（首席執(zhí)行官，本文泛指公司最高經(jīng)營負(fù)責(zé)人）的真正伙伴參與公司決策，對公司的發(fā)展起到了舉足輕

2、重的作用。而隨著WTO的加入和市場的進一步開放，我國公司面臨的競爭日趨激烈。面對騰飛的前景和競爭的壓力，我們的經(jīng)營者需要什么樣的CFO呢？為此，我們訪談了33位上市公司的CEO，以了解他們對我國CFO的看法。二、被訪談公司分布（一）行業(yè)分布被訪談公司的行業(yè)分布如下：┌────────────┬──────┬───────┐│行業(yè)│訪談公司數(shù)量│所占比例│├────────────┼──────┼───────┤│制造業(yè)、采掘業(yè)│9│27

3、.27%│├────────────┼──────┼───────┤│貿(mào)易、商業(yè)零售業(yè)│5│15.15%│├────────────┼──────┼───────┤│金融業(yè)(含風(fēng)險投資)│2│6.06%│├────────────┼──────┼───────┤│公用事業(yè)│6│18.18%│├────────────┼──────┼───────┤│旅游、廣告、賓館等服務(wù)業(yè)│4│12.12%│無庸置疑，會計核算與報告是CFO的本職工作。

4、在此之外，CEO認(rèn)為CFO在融資、資金管理及調(diào)度方面承擔(dān)關(guān)鍵角色。54.5%的CEO在被問及CFO對公司的貢獻(xiàn)時，提到了CFO在融資及資金的有效使用中的作用。這與公司的發(fā)展重心是分不開的。在訪談中，54.54%的CEO表示公司的重心是做強主業(yè)或擴大經(jīng)營規(guī)模，而開拓市場最大的制約還是資金，CEO們希望其CFO能從股票市場盡可能多地獲得資金。45.4%的CEO認(rèn)為CFO在成本、風(fēng)險管理與財務(wù)控制方面為公司做出了貢獻(xiàn)。財務(wù)控制的手段包括建立垂

5、直財務(wù)系統(tǒng)、實行財務(wù)委派制、資金審批、重大項目聯(lián)簽等方式。但是建立全面的內(nèi)部控制制度還沒有為CEO廣泛認(rèn)知，對風(fēng)險管理的認(rèn)識也還停留在對部分財務(wù)風(fēng)險的揭示（如存貨積壓、應(yīng)收賬款壞賬等）上，還沒有上升到系統(tǒng)的風(fēng)險管理的高度。36.4%的CEO認(rèn)為CFO在公司的投資、收購兼并活動中發(fā)揮了重大作用。有些CFO參與投資、購并的戰(zhàn)略制定，有些CFO從財務(wù)角度進行項目的前期評價和事后評估，有些CFO參與項目的談判，有些CFO甚至負(fù)責(zé)項目的管理和整合

6、，也有極少部分的CFO參與了投資或購并項目的戰(zhàn)略、目標(biāo)定位、估價、談判、整合的全過程。24.2%的CEO認(rèn)為CFO對公司起到了決策支持作用。決策支持主要體現(xiàn)在為管理層提供內(nèi)部信息，包括資本支出的效益分析、長短期投資決策以及公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的復(fù)合分析。18.2%的CEO認(rèn)為CFO在股東價值創(chuàng)造、業(yè)績和預(yù)算管理中起主導(dǎo)作用。這些企業(yè)的CEO已經(jīng)認(rèn)識到CFO在公司價值管理中的核心地位。正如一位CEO所說：“CFO圍繞企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)參與管

7、理，根據(jù)企業(yè)的整個運營，用數(shù)據(jù)表達(dá)出來。CFO負(fù)責(zé)的業(yè)績評價最為關(guān)鍵，這一關(guān)要把好，企業(yè)的整個目標(biāo)才可以得以落實；CFO對企業(yè)的責(zé)任，不是事后，而應(yīng)該是事前，他要將經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，建立企業(yè)的整個標(biāo)準(zhǔn)?！敝挥?%的CEO認(rèn)為CFO在公司戰(zhàn)略中發(fā)揮了舉足輕重的作用。還有一些CEO提到了CFO對國有資產(chǎn)的監(jiān)督作用、資源調(diào)配的作用、人力資源開發(fā)的作用、建立協(xié)作伙伴的作用、信息與知識管理的作用以及在產(chǎn)品市場定價中的作用。在美國，CFO在公

8、司承擔(dān)的最重要的工作是股東價值管理。美國最為權(quán)威的研究機構(gòu)之一TheConferenceBoard的調(diào)查報告顯示，75%的受訪CFO認(rèn)為他們是公司價值管理及股東價值創(chuàng)造的核心。這與上市公司股份所有權(quán)的轉(zhuǎn)變是密不可分的：如美國和歐洲，個人投資者曾一度直接擁有50%以上的股權(quán)，但現(xiàn)在所占份額已遠(yuǎn)不及諸如養(yǎng)老基金、共同基金、保險公司等機構(gòu)投資者。亞太地區(qū)也正經(jīng)歷著同樣的變化。掌握更多的股權(quán)使機構(gòu)投資者相應(yīng)地獲得了更大的控制權(quán)，但同時公司也面臨

9、著持續(xù)向這些投資者提供高額回報的壓力。因此，投資者希望公司管理層關(guān)注他們價值最大化的期望。從而，CFO對外成為公司管理層與投資者溝通的橋梁，每年向他們提供現(xiàn)實的和預(yù)測的數(shù)據(jù)，并與他們交流公司的經(jīng)營方略；對內(nèi)則負(fù)責(zé)價值鏈的分解，通過業(yè)績管理，實現(xiàn)股東價值最大化。在我國，尤其是國有企業(yè)，控股股東沒有嚴(yán)格的回報要求，股東價值管理意識薄弱。隨著國有資產(chǎn)管理改革的深化以及上市公司股東意識的強化，CFO將會協(xié)助CEO完善股東價值管理體系，并在價值管