采購與供應(yīng)鏈案例課后答案及分析報告

1、采購與供應(yīng)鏈案例,by Jesmine Zhao,,第一章,1.1 貨源決策1.1.1 貨源決策 P11.1.2 影響決策的主要因素分析 P1-21.1.3 自制與採購 P2-31.2 采購定義與原則1.2.1 定義 P31.2.2 原則 P41.3 采購對運營的影響1.3.1 采購可以降低運營成本 P41.3.2 采購可以優(yōu)化供應(yīng)鏈 P51.4 採購效應(yīng)分析 P5-6,例題：第一章案例2（P12-17）,1、由于客

2、戶對于主材的個性化要求以及各地實際的情況不同，所以采用自行采購的方式；基礎(chǔ)材料在家裝中是必需且用量大的材料，統(tǒng)一采購，可以降低成本、減少產(chǎn)品質(zhì)量問題、杜絕工人使用假冒偽劣產(chǎn)品。2、從公司組織結(jié)構(gòu)上看，采購部門和物流部門都分屬于商貿(mào)公司，看上去是平等的關(guān)系，但容易造成各自為政，部門之間的溝通非常重要但也容易被忽視。加上沒有科學(xué)的信息管理系統(tǒng)支持，就會出現(xiàn)分公司的緊急訂單率高，庫存結(jié)構(gòu)失衡，訂貨時間和數(shù)量把握不準等問題。因此，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

3、和信息系統(tǒng)，是PX公司的根本任務(wù)。,例題：第一章案例2（P12-17）,3、工程建設(shè)項目消耗的材料主要包括鋼材、水泥、木料、磚瓦沙石等。這些材料體積笨、質(zhì)量大，需要大型物流設(shè)施，并占用較多的場地。由于工程建設(shè)項目具有個異性、時間性和一次性的特點，產(chǎn)品的形成屬單件生產(chǎn)方式，因此為工程建設(shè)項目提供的物流服務(wù)也具有特殊性，如服務(wù)量的不穩(wěn)定、服務(wù)地點的變動性、服務(wù)方式的靈活性。 4、根據(jù)上述物流特點，建材行業(yè)的物流需要及時供應(yīng)，才能保證工程進

4、度的順利進行。通過招標選擇承運商，可能產(chǎn)生如下問題：1）耗時較長；2）承運商資質(zhì)和實力良莠不齊，數(shù)量眾多；3）服務(wù)地點變動和服務(wù)量不穩(wěn)定，很難保證承運商服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性。,第四章,4.1.1 采購管理的目標 P78-79 成本目標 效益目標4.1.2 采購管理的過程 P79-80 采購計劃編制 詢價計劃編制 詢價 供應(yīng)商選擇 合同管理 合同收尾,例題：第四

5、章案例2（P92-96）,1、采購已經(jīng)從傳統(tǒng)的物料供應(yīng)和保管上升到現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略地位。 采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)提高供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵所在，對企業(yè)的發(fā)展影響深遠。主要職能是：為生產(chǎn)提供高質(zhì)量、最低總成本、不間斷的物料，發(fā)現(xiàn)或發(fā)展合適的供應(yīng)商，成為內(nèi)外部交流的橋梁，提高公司的競爭地位。2、CDG是戰(zhàn)略物資，發(fā)動機是杠桿物資。3、對于CDG項目，XA公司應(yīng)該與供應(yīng)商保持深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，讓供應(yīng)商共同

6、參與研發(fā)。4、對于發(fā)動機項目，XA公司可以擴大供應(yīng)源，通過招標來提高供貨及時率等供應(yīng)商績效。,5、可以根據(jù)供應(yīng)象限圖來分析。第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)總體擁有成本TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資；

7、第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低總體擁有成本TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。,例題：第四章案例2（P92-96）,第五章,5.1.1 采購績效評定（作用） P1135.1.2 采購績效標準 P114-116 KPI指標 P1145.1

8、.3 采購績效評估 P117-1195.1.4 采購績效改進 P119-120 標桿管理,標桿管理,1）結(jié)構(gòu)條件 足夠的財務(wù)能力； 充足的時間； 擁有足夠的標桿管理知識并能夠靈活運用； 具備競爭能力和發(fā)展?jié)摿Γ?擁有核心過程的資料2）文化條件 有抱負； 有變革的欲望； 愿意共享信息

9、； 管理承諾； 雇員參與3）技能條件 有關(guān)的過程資料，如企業(yè)流程圖； 理解不同的運作過程如何影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵成功因素 ； 過程的績效標準（如果上述條件都能滿足或者至少大部分能滿足，標桿管理或許是一種使用的變革工具。）,需 要 的 標桿管

10、理 時 間 內(nèi)部改造 和 資 持續(xù)改進 源 實施的變革程度不同的變革方法的比較,,,,標桿管理,例題：第五章案例1（P120-130）,1、P121-122 ①②③2、產(chǎn)品特性：產(chǎn)品屬於衝動購買品；市場競爭趨於白熱化，可替

11、代性很強。 存貨水平和物流成本：產(chǎn)品特性決定了庫存位置必須最接近客戶端，且必須保持一定的庫存水平；對運輸?shù)挠绊懀劝旬a(chǎn)品送到各個分銷倉庫，再根據(jù)客戶訂單在24小時內(nèi)把產(chǎn)品送到眾多客戶手中，這對產(chǎn)品的配送要求提出了很高的要求。 客戶服務(wù)政策：結(jié)合產(chǎn)品的ABC分類，高服務(wù)水平意味著高庫存水平。 延遲製造：終端需求都是快速變化的，為了提高供應(yīng)鏈對于需求滿足程度，供應(yīng)鏈需要根據(jù)終端需求

12、的變化做出反應(yīng)。延遲制造是提升供應(yīng)鏈需求滿足程度的一個非常典型的策略?？梢酝ㄟ^提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，加強銷售預(yù)測等措施來比較準確的獲知消費者需求變化趨勢。 但W公司產(chǎn)品的特性，決定了很難通過延遲策略來降低庫存壓力，只能提高需求預(yù)測的管理。 分散生產(chǎn)和集中生產(chǎn)策略：生產(chǎn)計畫變化太快，產(chǎn)品線變換品種，設(shè)備要清洗和更換模具，生產(chǎn)線利用率低。,例題：第五章案例1（P120-130）,3、結(jié)合P122-P

13、123 工作重點①-③①銷售預(yù)測：是制定生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品調(diào)撥計劃、控制產(chǎn)品庫存的基礎(chǔ)工作，并試圖對今后的不確定性進行管理。 根據(jù)歷史銷量、配合市場情況和業(yè)務(wù)判斷來進行銷售預(yù)測，提升了相關(guān)人員對市場趨勢、季節(jié)性、需求噪音和水平等方面的判斷力和應(yīng)變能力，清楚地了解影響需求的因素，從而為W公司的生產(chǎn)計劃等環(huán)節(jié)提供更加準確的決策依據(jù)，在多變和激烈競爭的市場環(huán)境中，及時把握市場變化以及變化趨勢；②庫存控制：通過銷售預(yù)測

14、制定出更為可靠的生產(chǎn)計劃。從而為產(chǎn)品庫存的策略制定和控制提供了基礎(chǔ)。 首先，結(jié)合歷史銷量和市場趨勢，匯總統(tǒng)計出W公司產(chǎn)品的概況，并進行ABC分類，以確定重點管理對象和方法； 其次，針對相關(guān)的ABC分類產(chǎn)品，實施相應(yīng)的庫存策略； 第三，對照客戶服務(wù)水平與客戶服務(wù)系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，確定適合W公司生產(chǎn)、銷售和需求狀況的安全庫存，并計算出最大庫存水平與平均庫存水平，為控

15、制庫存提供合理可行的依據(jù)，從而達到客戶所要求的服務(wù)水平，有效節(jié)約了庫存成本和不必要的非正常調(diào)撥成本；③生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品調(diào)撥計劃：以最大庫存水平為依據(jù)，結(jié)合銷售預(yù)測和實際庫存數(shù)量，制定出符合各個不同裝瓶廠的生產(chǎn)計劃，和向各分公司、營業(yè)所或者配送中心產(chǎn)品調(diào)撥的計劃，從而避免出現(xiàn)某一個點斷貨而另一個點庫存積壓的狀況，增加了協(xié)調(diào)上的彈性和靈活性。,例題：第五章案例1（P120-130）,4、銷售預(yù)測是制定生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品調(diào)撥計劃和庫存控制的基礎(chǔ)；

16、 庫存水平的控制需要確定安全庫存數(shù)量，從而確定最大庫存水平與平均庫存水平，是控制庫存的依據(jù)； 根據(jù)上述依據(jù)，結(jié)合銷售預(yù)測和當前實際庫存數(shù)量，制定出生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品調(diào)撥計劃，即：各個分公司、營業(yè)所或者配送中心的庫存水平+預(yù)測銷量+當前庫存數(shù)量——>產(chǎn)品生產(chǎn)量和產(chǎn)品調(diào)撥量。5、略6、生產(chǎn)用物資可采用集中采購；非生產(chǎn)物資可采用分散采購（具體可參考上面相關(guān)要點） 生產(chǎn)

17、物資——生產(chǎn)所必需的直接原材料和零部件； 非生產(chǎn)物資——維持生產(chǎn)活動持續(xù)進行的輔助間接物料（包括備品備件、計量器具、檢測設(shè)備等）；維持企業(yè)運作所需的行政性日常用品。 生產(chǎn)物資的特點是：1）供應(yīng)商相對固定；2）采購價格較穩(wěn)定；3）采購行為相對定期定量；4）采購數(shù)量大，占用資金多 非生產(chǎn)物資的特點：1）供應(yīng)商不定；2）采購價格波動大，同類物資根據(jù)物品屬性有不同的定

18、價；3）不定期不定量；4）數(shù)量相對小，占用資金少,例題：第五章案例1（P120-130）,根據(jù)二者的不同特性，來比較供應(yīng)商選擇的不同重點： 對于生產(chǎn)物資來說，固定供應(yīng)商物資占企業(yè)采購物資的絕大多數(shù)，是保證生產(chǎn)供應(yīng)、降低采購成本需要的因素。因此，此類供應(yīng)商需要通過嚴格的審查和篩選，建立完善的評估制度加以管理，并與之建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以保障貨源充足與價格穩(wěn)定。在采購方面，根據(jù)供應(yīng)物資的使用性質(zhì)和生產(chǎn)組織形式

19、，可通過兩種方式進行采購：1）以協(xié)議的方簽訂年度的總訂貨量和單價，隨時發(fā)出供貨指令進行進貨；2）以明確的訂單進行階段性的供貨。尤其在采購價格控制方面，應(yīng)定期進行系統(tǒng)地詢價，以便采集價格資料和相關(guān)信息來支持對采購成本的控制，決定是否對現(xiàn)有供應(yīng)商進行再談判或者更換新的供應(yīng)商。另外，還應(yīng)強調(diào)評估制度中質(zhì)量、服務(wù)、供貨期穩(wěn)定性等各方面的狀況。 對于非生產(chǎn)物資，供應(yīng)商一般是臨時的，此類物資的采購主要是為了滿足日常需要、新

20、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)急需、設(shè)備維護等，一般采用合同或者現(xiàn)金方式，直接批量進行采購。 招標——杠桿型物資採購7、合作夥伴關(guān)係。 質(zhì)量問題引發(fā)的實質(zhì)問題，績效監(jiān)督不利。 不合理。,例題：第五章案例2（P130-135）,1、結(jié)合P115-117，采購績效評價的標準有原材料降價達標情況、原材料質(zhì)量達標情況、原材料交貨達標情況、原材料交貨周期達標情況、原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO90

21、00認可供應(yīng)商比例情況等， 指標不全面，還缺乏庫存周轉(zhuǎn)等。2、采購績效努力方向不全面，指標注重的是財務(wù)指標，而缺乏非財務(wù)指標。,第七章,7.1.1 采購的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用 P173-175 特征 P173-174 作用 P174-1757.1.2 技術(shù)進步對採購與供應(yīng)鏈管理的影響 P175-1777.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在採購與供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 P177-178,例題：第七章案

22、例1（P178-183）,1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統(tǒng)同時運行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購與供應(yīng)效率低下。2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購人員的信息處理能力，進而優(yōu)化H公司的采購管理。3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計有

23、利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時間，進而降低研發(fā)成本，同時有利于降低研發(fā)的風(fēng)險，進而實現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。,第八章,8.1.1 供應(yīng)商的評價和選擇 P201-2058.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理 P205-207,例題：第八章案例1（P207-217）,1、YSK公司改進后的供應(yīng)商綜合評價指標體系包括三個層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績效，第二層為依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作

24、性競爭優(yōu)勢等4個方面，第三則是具體的績效指標。 這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時遵循的原則是ABC分類法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：①選擇候選供應(yīng)商②審核候選供應(yīng)商③產(chǎn)品確認④生產(chǎn)認證⑤確定合格供應(yīng)商名錄⑥月度考評⑦年度考評3、YSK公司采購與供應(yīng)鏈管理中還需改進的地方有： ①與供應(yīng)商信息共享②與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4、考慮供應(yīng)商的合作時，考慮的指標有戰(zhàn)略、文化和信息

25、平臺的兼容；這些指標較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到了。,第十二章,12.1.1 采購與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢 P295-29712.1.2 采購與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢 P297-29812.1.3 采購與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 P298-299,案例分析報告的寫作,◆前言 ○摘要/什么企業(yè)/供應(yīng)鏈/主要問題/解決方案◆背景分析 ○根據(jù)案例的情況 ○產(chǎn)品分析 / 供應(yīng)鏈類型 / 市場環(huán)境分

26、析 / 企業(yè)戰(zhàn)略分析 / 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) / SCOR模型 / 供應(yīng)鏈績效 / ABC分析法……◆識別問題并要點分析 ○現(xiàn)狀中存在的問題是什么 ○對問題進行分析 ○得出結(jié)論：問題的根本原因是什么◆改進建議與方案 ○針對提出的問題 ○改進建議/方案/措施…… ○必要時對建議或方案進行評估與評價◆結(jié)語,P25 第四題,一、前言： 美國W公司在美國彈簧熱處理設(shè)備生產(chǎn)行

27、業(yè)中處于領(lǐng)先地位，客戶信譽好，其產(chǎn)品為高端產(chǎn)品。但成本過高的問題影響到W公司的整體競爭力和利潤水平。W公司通過對其自身現(xiàn)狀的分析，找出上述問題的具體原因，并通過實施全球采購管理方法，保持了競爭優(yōu)勢，促進了良性發(fā)展。,二、正文： 我們可以運用SWOT分析法，了解W公司目前的具體現(xiàn)狀如下： W公司目前的優(yōu)勢，就是其在所處的行業(yè)中靠多年經(jīng)營打造出的產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)和顧客的認可，是行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)；同時，W公司和供應(yīng)商及

28、同行也保持著良好的關(guān)系，這對W公司的發(fā)展來說是很有利的。 W公司的劣勢：成本過高，影響了企業(yè)整體競爭力和利潤水平。 W公司的威脅：市場競爭日益加劇，如何在市場上保持優(yōu)勢，是W公司目前遇到的最大的挑戰(zhàn)。,三、分析：根據(jù)上述的企業(yè)現(xiàn)狀，我們可以作出如下分析：1、從內(nèi)部來看，W公司的組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)，管理上主觀色彩嚴重，在采購方面反映出的問題主要有： 1）采購成本過高：貨源地太集中，主要從美國本土采購，這是

29、造成其成本高的直接原因； 2）采購流程不規(guī)范：部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，工作具有較大隨意性； 3）采購人員績效評估體系不完備，甚至沒有針對關(guān)鍵的指標進行評估，不利于公司整體效益的提高； 4）庫存水平高，影響資金的有效利用和周轉(zhuǎn)水平，源自于沒有科學(xué)的庫存管理方法。,三、分析：根據(jù)上述的企業(yè)現(xiàn)狀，我們可以作出如下分析：2、從外部來看，W公司未能建立供應(yīng)商管理體系，在對供應(yīng)商的選擇、評估、管理上，沒有實施系統(tǒng)而有效的管理，從而

30、直接導(dǎo)致庫存管理上的問題，造成采購成本和管理成本的增加。 所以，W公司亟需在組織重組的基礎(chǔ)上，建立一個完善的全球采購流程，來降低成本。,四、建議： 根據(jù)上述的分析，可以看出W公司目前所產(chǎn)生的問題的根本原因是其組織結(jié)構(gòu)的不合理，重要原因在于其采購流程的不完善，對此，W公司提出相關(guān)的改進辦法如下：1、重組和改革組織機構(gòu)，從戰(zhàn)略角度來改善采購在組織中的地位；2、改變采購方式和流程： 1）采購方式：基于貿(mào)易商和目標市場

31、辦事處的方式，從全球范圍來選擇更加物美價廉的貨源，降低成本，提高質(zhì)量； 2）全球采購流程：通過建立供應(yīng)商資格認證體系和供應(yīng)商的全面評估和管理，增強了企業(yè)的核心競爭力，降低了采購成本，同時，也提高了企業(yè)的運作效率。3、建立內(nèi)外部溝通的平臺。,五、結(jié)論： W公司通過全球采購策略為其保持競爭優(yōu)勢作出了巨大貢獻，促進了企業(yè)的良性發(fā)展。但，在實施過程中，還有需要改進的地方，就是W公司的改進方案中側(cè)重于外部的改進，即供應(yīng)商的管理

32、，但對于內(nèi)部的流程和部門之間的溝通問題，還需要進一步地解決，才可以讓企業(yè)內(nèi)外兼顧，從更加全面的角度提升整體競爭實力和利潤水平。,案例分析中的常見直接原因：信息系統(tǒng)不健全物流管理方式落后資金不足常出現(xiàn)的根本原因：組織機構(gòu)不合理，多頭管理或機構(gòu)臃腫；職能部門目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配甚至有沖突；管理方式落后回答案例的幾種常見問題：每個行業(yè)的不同特點及競爭狀況（決定了其供應(yīng)市場狀況、買賣雙方的地位以及合作、物流特點、需求情況及

33、變化）物流管理方面（運輸、倉儲、庫存等）資金運用以及財務(wù)狀況,常見的解決問題策略（談判）,目的：實現(xiàn)己方談判目標的同時達致雙贏1、避免爭論（聆聽，婉轉(zhuǎn)提出不同意見，休會）2、拋磚引玉3、留有余地4、避實就虛5、保持沉默6、忍氣吞聲7、情感溝通8、先苦后甜9、最后期限,雙贏策略與技巧（談判）,開誠布公（視對方為唯一談判對象；把握合適時機；不要涉及太多問題）休會（接近尾聲；陷入低谷；出現(xiàn)僵局；一方明顯不滿時；出現(xiàn)難題

34、時）以退為進（留有余地；讓對方先講；適當讓步；理解對方）情感交流假設(shè)條件策略（試探對方對問題的重視程度；提問時機；正確估計可能結(jié)果）有限權(quán)力尋找契機（耐心；了解對方；善于判斷形勢；將危機變?yōu)檗D(zhuǎn)機）從容不迫（控制情緒；善用“沉默”）,對己有利的策略與技巧（談判）,聲東擊西先苦后甜最后期限攻心為上疲勞戰(zhàn)術(shù)出其不意得寸進尺吹毛求疵各個擊破,有限讓步（談判）,目標價值最大化原則剛性原則（讓步的力度只能先小后大）清