人力資源的績效評估和考核

1、1,第七章,Human Resource Management,人力資源的績評估與考核,,,2,本章重點,績效評估、素質測評、考核的概念及關系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估關聯(lián)矩陣法指標體系與權重體系的設計,,3,第一節(jié) 績效評估的基本問題,,4,一、什么是績效評估？,評 價,結果,分等級,,,,績效評估,,5,對評估內(nèi)容和影響量的識別,對績效作出判斷和評價,對評估活動的管理,

2、績效評估,什么是績效評估？,,6,為什么要績效評估？,績效評估的目的,,人力資源管理,人力資源開發(fā),晉升解雇薪酬決策……,改善員工績效加強工作技能,,7,績效評估的意義,績效評估的意義,,管理者為合理的薪酬建立基礎為建立獎金制度提供基礎有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊,,員 工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強

3、自身的學習和修養(yǎng),,8,二、績效評估、素質測評,素質測評與績效評估的運用,,9,考核,考核是對素質、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估,,10,績效評估、素質測評與考核,素質測評與績效評估的運用,,11,績效評估、素質測評與考核的不同點,,12,三、績效評估中存在的問題,績效評估的問題,,,,,,管理者,員 工,不適當?shù)拇碳ば孕袨?感情因素,評估體系,,集中傾向近期效應寬容傾向暈輪效應,歪曲性行為平均性行為,,13,四、應對評估中問題

4、的對策,面 談,提高評估技能,強制分布,提高評估剛性,潛在合同,對 策,,,,,,,14,1、通過評估面談加強對評估的管理,評估面談的意義,影響評估面談成功的因素,主管讓下屬了解了解評估結果主管與下屬一起分析評估結果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案,讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結果應與薪酬緊密相關,,15,2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集

5、中傾向,對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。,,16,3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素,“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。,“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認同,,17,第二節(jié) 績效評估的基本方法,評估量

6、表法行為錨定法關鍵事件法360°績效評估法,,18,評估量表法,強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表,19,強迫選擇量表,強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值,,,評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵,優(yōu)點,個人偏好受 到控制 操作簡單,缺點,理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異

7、不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的,20,行為尺度評定量表,行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。,,,一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異,優(yōu)點,提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效

8、改進評估結果有依據(jù),缺點,理論假設大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎,21,行為觀察量表,,,行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為,優(yōu)點,使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高,缺點,設計要點將相似事件歸為一組

9、，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內(nèi)部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數(shù)目也最少。,22,混合型標準量表,,,主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強,優(yōu)點,減少了某些評估誤差評估者易操作,缺點,要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內(nèi)部

10、代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷,23,行為錨定法,,優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋,,缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差,,確定工作的相關維度,,對每個工作維度編寫出行為錨定,確定 每一個錨定行為的分值,,步驟,24,關鍵事件法,,

11、優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預測的效果,,缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,,判定,25,360°績效評估法,個體,間接上級,直接上級,自己,下屬,同級領導,,,,,,評價,評價,評價,評價,評價,,努力程度工作態(tài)度行為結果,,優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料,

12、,缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向,26,第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策,,27,一、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù),1. 1委托－代理 理論,委托代理理論,,利益關系,契約關系,,,,委托人,代理人,,激勵機制,,信息不完全,,代理問題,,道德風險,逆向選擇,對代理人的

13、業(yè)績評估,,,28,1. 2博弈 理論,,委托人和代理人的不同點目標函數(shù)信息不對稱成本效益原則,委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法,代理者傾向選用可控性強方法,,,博 弈,,,激勵相容的業(yè)績評估體系,29,,,1.3公司治理理論,對公司目標理解的差異,,制度安排,,外部治理機制,內(nèi)部治理機制,治理企業(yè)交易的,,治理模式,劃分的依據(jù),,股東利益至上的觀點,利益相關者的觀點,30,二、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體,主體應是

14、利益相關者契約具有不完全性承擔經(jīng)營剩余風險享有剩余利益索取權,觀 點,,主體問題是：,評估的權力授予誰,契約如何安排,,,,各利益相關者承擔剩余風險的程度,,,單一主體觀,多元主體觀,31,三、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取,基于會計基礎的單一指標,基于市場基礎的單一指標,綜合市場基礎與會計基礎的單一指標——EVA,綜合指標體系,32,基于會計基礎的單一指標,,,關鍵指標,,,利 潤,投資報酬率,取決于經(jīng)營者的權力范圍,更

15、有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較,考慮的因素,,,,,,,,3.1,33,基于市場基礎的單一指標,股票價格,每股收益,直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強一致性較好,報酬計劃的 有效程度,資本市場有效程度,有 效性 取決 于,,,,,3.2,34,,EVA評估法,以市場為基礎以相應的“獎金銀行”為激勵保障面向戰(zhàn)略,,,財務業(yè)績評估法,關鍵利益相關者必須突現(xiàn)為股東,強式或半強式有效的資本市場,有效的份權機制與合理的內(nèi)部管理流程,有效的

16、內(nèi)部激勵機制,3.3,35,四、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策,（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析,1、評估主體,多種所有制并存，評估主體不一致上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評估的決定性主體,2、評估方法體系特征,財務指標為主，非財務指標為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心實際取數(shù)會計基礎定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標準指標體系權重固定化,3、實際指標,財務效益指標資本運營指標償債能力指標發(fā)

17、展能力指標,36,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標的選取,對企業(yè)經(jīng)營者進行業(yè)績考核的部門,37,（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析,產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強競爭性市場,公司資本機構,二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約束,1、外部治理機制的改變,,,2、內(nèi)部治理機制的改變,公司治理目標,治理的組織結構,38,國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計,39,評估目的,股東利益為主,利益相關者利益均衡,評估主體,以股東為主,包含關鍵利益相關者,價值最大

18、化,,,,,,,,,（三） 適用模式的探索,,40,組織機構,評估機構—薪酬委員會,監(jiān)督機構—監(jiān)事會,,,評估方法體系,,上市公司,非上市公司,,股東利益導向以EVA指標為主市場化評估方法,,經(jīng)營導向基于會計基礎以財務指標為主綜合評估方法,,,,41,第四節(jié) 業(yè)績評估的關聯(lián)矩陣法,關聯(lián)矩陣法,確定指標體系和權重,單項評分,加權綜合評分,,,,,加權平均法,,42,指標體系和權重確定,,確定指標體系得原則,,,,,,,可比性,

19、客觀性,系統(tǒng)性,可測性,相互獨立性,對人的尊重,43,確定權重體系的原則,,數(shù)量,質量,,,,,0﹤v1≦1,∑Vi=1,根據(jù)評估對象不同，應有所不同,根據(jù)評估目的不同應有所不同,44,確定權重體系和指標體系的方法,沿用原來確定的方法,請評定小組集體討論確定,請專家咨詢,,45,單項評估值的確定,專家評定法,德爾菲法,由專家打分,,去掉最高分和最低分,取算術平均值,利用專家的知識和長期積累的經(jīng)驗減輕權威的影響,,46,綜合評估值,Ai

20、=∑aijVj,47,第五節(jié) 平衡計分卡法（BSA）,一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史,二、平衡計分卡卡簡介,三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別,四、平衡計分卡的優(yōu)缺點,五、實例,,48,5.1企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢,普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容,20世紀70年代,20世紀80年代,衡量產(chǎn)品質量的績效指標,20世紀90年代,將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標,近年,反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡,,49,5.2 平

21、衡計分卡的簡介,創(chuàng)建人,指標構成,核心構想,財務衡量指標,,業(yè)務衡量指標,顧客滿意度,企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益,,羅伯特·S ·卡普蘭和大衛(wèi)· P ·諾頓,,內(nèi)部流程,創(chuàng)新與學習,,50,5.3 與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別,戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構,,建立四個方面的戰(zhàn)略目標,,根據(jù)需要調(diào)整考評,,建立跨部門團隊合作,,為其他管理工

22、具實施打下基礎,,傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié),區(qū) 別,,51,5.4 平衡計分卡的優(yōu)缺點,以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點,全面動態(tài)地評估,有效防止次優(yōu)化行為,提出具體的改進目標,對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高,對企業(yè)管理基礎的要求比較高,優(yōu)點,缺點,,52,5.5 平衡計分卡的實例,羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉化為平衡計分卡,愿景作為受顧客歡迎的供貨商，

23、我們應成為行業(yè)領導者。,戰(zhàn)略提供需要的服務顧客滿意持續(xù)改進員工素質提高股東預期實現(xiàn),,,,,資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性業(yè)績可靠性,財務層面,客戶層面,內(nèi)部層面,學習成長,金錢的價值競爭性價格無爭吵的關系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新,塑造顧客需要中標率品質服務安全/損失控制良好的項目管理,持續(xù)改進產(chǎn)品和服務創(chuàng)新得到授權的員工,,,,,,,,,羅克沃特的戰(zhàn)略目標,,53,,,,,資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性

24、利潤預測可靠性銷售儲備,財務層面,客戶層面,內(nèi)部層面,創(chuàng)新與學習,價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額,與顧客討論新工作的小時數(shù)投標成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期,新服務收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益,,,羅克沃特的平衡計分卡評估,54,請你分析一下績效評估、素質測評、綜合考核這些概念有何相同之處，又有哪些不同之處。你認為當前企業(yè)最常用的績效評估方法是什么