案例探討可口可樂 管理培訓(xùn)生項目育精英

1、1案例探討：可口可樂案例探討：可口可樂管理培訓(xùn)生項目育精英管理培訓(xùn)生項目育精英可口可樂中國公司是地區(qū)總部性質(zhì)的投資公司，全部員工只有500人左右，而算上可口可樂在中國各地跟其他公司合資建設(shè)的裝瓶廠，整個可口可樂中國系統(tǒng)的員工有3萬多人，這就注定了可口可樂中國公司是架構(gòu)非常扁平化、效率很高的一個公司。正基于此，可口可樂中國公司在應(yīng)屆大學(xué)生的招聘上非常嚴(yán)格和慎重，其招聘形式就是管理培訓(xùn)生項目（ManagementTrainee，簡稱“MT”

2、）。管理培訓(xùn)生的選拔管理培訓(xùn)生的選拔管理培訓(xùn)生項目一直為各大跨國公司所廣泛采用。該項目一般是指公司集中資源對具備高層管理潛能的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行一段時間較為系統(tǒng)、全面的訓(xùn)練，為培養(yǎng)其成為公司未來領(lǐng)導(dǎo)者打下良好基礎(chǔ)的一種機制?？煽诳蓸分袊墓芾砼嘤?xùn)生項目從2005年開始啟動，在4年中招聘了3期，共10名管理培訓(xùn)生。2008年這一期招聘了6名管理培訓(xùn)生?？煽诳蓸穼@些培訓(xùn)生的選拔有著非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸氛J(rèn)為，在應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生中，大多數(shù)

3、處于中間狀態(tài)，還有10～20％屬于比較差的學(xué)生，而另有10～15％則是優(yōu)秀的學(xué)生，可口可樂正是要在這10～15％的大學(xué)生當(dāng)中選取最優(yōu)秀的人員進(jìn)入管理培訓(xùn)生項目。以2008年這期為例，這6名管理培訓(xùn)生是從17000多名應(yīng)聘者中挑選出來的，對這些應(yīng)聘的應(yīng)屆大學(xué)生并沒有專業(yè)和畢業(yè)院校的限制。對這些應(yīng)聘者最先進(jìn)行的是初步篩選過程，應(yīng)聘者要進(jìn)行長達(dá)一個多小時的在線答題測試，這些測試主要考查應(yīng)聘者的邏輯思維能力、英文能力等。通過這一測試的應(yīng)聘者進(jìn)入

4、面試階段。首先是電話面試，持續(xù)時間大概在20～30分鐘，內(nèi)容包括自我介紹對可口可樂價值觀的理解等。電話面試之后則要進(jìn)行面對面的全英文面試，持續(xù)時間為一個小時左右。面試的內(nèi)容主要包括兩部分：第一部分是針對簡歷上的個人信息和實習(xí)經(jīng)歷提問，大約有4～5個問題；第二部分是openquestion（開放式提問），面官會要求面試者針對問題舉出具體例子來回答，例如你做了哪些準(zhǔn)備來爭取管理培訓(xùn)生這個職位等，大概有7～8個類似的問題。面試階段主要考察英語

5、表達(dá)能力和溝通能力。應(yīng)聘大學(xué)生通過面試之后，則進(jìn)入測評中心（AssessmentCenter）進(jìn)行測評。測評包括集體測評和一對一測評兩個環(huán)節(jié)。集體測評中，應(yīng)聘者以7～8人為一組，先看一個案例的材料，再對這一案例進(jìn)行討論并產(chǎn)生解決方案；而在一對一測評中，每個人要進(jìn)行個人陳述，并且就測評者的提問進(jìn)行回答，時間大概在30分鐘左右。最后則要進(jìn)行一個Simulation（模擬測試）的過程，由公司高官組成模擬小組對進(jìn)入這一階段的人進(jìn)行最終面試和測評

6、，這樣就選出了那6名管理培訓(xùn)生。2對管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)對管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)對這些管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)有一個為期3年的發(fā)展計劃。以2008年即將進(jìn)入公司的這6名管理培訓(xùn)生為例，這個發(fā)展計劃分為3個階段，第一階段為期6個月，前2個月是安排這些培訓(xùn)生到財務(wù)、onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（4）；人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、市場、營運等各個部門去做初步的了解和學(xué)習(xí)，

7、由各個部門的主管介紹部門的運作情況、基本制度，第三個月則要去北京參加可口可樂支持北京殘奧會的工作，接下來3個月去可口可樂在全國各地的裝瓶廠實習(xí)。第二階段為期18個月，在這18個月里，這6名培訓(xùn)生將進(jìn)入可口可樂中國的三大核心部門，即市場、商務(wù)和營運部門，分別在這三大部門中的某一崗位各工作6個月。第三階段為期1年，這6名培訓(xùn)生按照2人一組的原則，分別進(jìn)入三大核心部門的其中一個部門，在1年的時間里，把整個部門的各個工作崗位都走一遍，進(jìn)行輪崗。

8、在這3年時間里，公司會給每名培訓(xùn)生安排一名導(dǎo)師（ment），一名教練（coach），一名主管（supervis），再安排一名高級主管做他的教導(dǎo)人（spons）。這樣在整個發(fā)展計劃實施過程中，會有4個人一直關(guān)注和幫助他們的發(fā)展。這段時間里，每6個月會對他們做一次嚴(yán)格的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（1）；績效評估，這跟他們未來的正式工作崗位和on

9、mouseover=displayAd（2）；onmouseout=hideAd（）；onclick=linkClick（2）；薪酬結(jié)構(gòu)都緊密掛鉤。績效評估的具體做法是，在到每個崗位工作之前，公司先給他們設(shè)定一個學(xué)習(xí)的目標(biāo)，這個目標(biāo)具體體現(xiàn)為需要完成的任務(wù)計劃。比如去市場部工作的話，設(shè)定的任務(wù)計劃可能是學(xué)會怎么去組織和分析消費者調(diào)研報告，并根據(jù)這一報告提出有價值的建議。而到了績效評估的時候，公司就會按照這一任務(wù)計劃考查他是否達(dá)到要求。三

10、年的發(fā)展計劃完成后，可口可樂中國才正式給這些培訓(xùn)生確定工作崗位。工作崗位由分管三大核心部門的3名人力資源經(jīng)理和3名教練共同分析研究確定，最終定崗主要由兩方面因素決定：一方面是看他本人的性格特質(zhì)適合哪個崗位；另一方面是看他輪崗期間各個崗位上的工作表現(xiàn)比較?？煽诳蓸返脑瓌t是，為管理培訓(xùn)生確定的工作崗位要盡可能發(fā)揮他的長處。與崗位同時確定的是他們的職位。其中最優(yōu)秀的直接成為經(jīng)理，不優(yōu)秀的可能連助理經(jīng)理都達(dá)不到。由于管理培訓(xùn)生是培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的

11、項目，如果在這過程中考查認(rèn)為他潛力不夠，可能會對其進(jìn)行調(diào)崗，變成一個普通員工。由于可口可樂中國公司人員有限，因此在應(yīng)屆大學(xué)生招聘上本著“貴在精，不在多”的原則。根據(jù)公司的實際情況，2009年管理培訓(xùn)生項目的招收人數(shù)仍然不會很多，以便公司把精力放在培養(yǎng)2008年進(jìn)入公司的這6名管理培訓(xùn)生上。目前，管理培訓(xùn)生項目得到了可口可樂中國總裁和美國總部的支持，之前招來的4名培訓(xùn)生當(dāng)中，有一名最優(yōu)秀的，已經(jīng)在今年1月份去美國參加一個為期18個月的輪崗