starbucks(星巴克品牌營(yíng)銷(xiāo)案例)

1、,,STARBUCKSCOFFEE,,FIGHTING!,,Starbucks Coffee,,我不在家的時(shí)候就在咖啡館我不在咖啡館就在去咖啡館的路上,,Contents,,,Starbucks Coffee,STARBUCKS,——無(wú)法抗拒的誘惑,,,,,,,咖啡連鎖行業(yè)分析,,發(fā)展階段,,,,星巴克的成功秘訣,,,,產(chǎn)品—Product,不尋常的咖啡文化體驗(yàn),Starbucks Experience,,咖啡豆及咖啡產(chǎn)品,優(yōu)

2、質(zhì)咖啡不容妥協(xié)創(chuàng)造性地采用“咖啡保香袋”將每一?？Х榷沟娘L(fēng)味發(fā)揮到極致,從咖啡豆的品種、產(chǎn)地到顆粒形狀、烘焙方法，建立一整套的精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。,,優(yōu)雅獨(dú)特的人文環(huán)境,咖啡只是一種載體，通過(guò)這種載體，把一種獨(dú)特的格調(diào)傳遞給消費(fèi)者。,木制桌椅 輕松優(yōu)雅的音樂(lè) 考究的咖啡器具 煮咖啡時(shí)的“嘶嘶”聲鏟咖啡豆的“沙沙”聲 咖啡香,,Starbucks Coffee

3、,“這不是一杯咖啡 這是一杯星巴克” ----星巴克的粉絲,,價(jià)格—Price&地點(diǎn)—Place,,,,,,,,星巴克咖啡的名稱(chēng)暗含其對(duì)顧客的定位--它不是普通的大眾，而是有一定社會(huì)地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群,*,它追求的是不是顧客的數(shù)量而是顧客的質(zhì)量，是對(duì)于星巴克咖啡de特定人群,,連鎖店,星巴克的選店模式分為兩個(gè)階段 1.星巴克公司根據(jù)各地區(qū)的特色選擇

4、店鋪 2.星巴克的中國(guó)公司將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們來(lái)協(xié)助評(píng)估,,貼心服務(wù),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一：重視同顧客交流預(yù)感客戶(hù)的需求耐心解答咖啡的問(wèn)題 “咖啡教室”“大膽地進(jìn)行眼神接觸”,,品牌塑造,口碑營(yíng)銷(xiāo),拒絕開(kāi)放加盟權(quán),,廣告,我們的店就是最好的廣告 未在大衆(zhòng)媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi) 透過(guò)一對(duì)一的方式，蠃得信任與口碑。 員工在品牌傳播中的重要性,品牌塑造,,,Starb

5、ucks Coffee,我很想成為星巴克的?？?。——胡錦濤,,促銷(xiāo)—Promotion,企業(yè)積極開(kāi)展體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo).星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)凸顯的是文化氛圍不是因循守舊地繼續(xù)會(huì)員制、返券、贈(zèng)禮、抽獎(jiǎng)等傳統(tǒng)而機(jī)械的促銷(xiāo)模式，這成為企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從而增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一速溶咖啡的售價(jià)是每小袋（一杯）1元，要享受咖啡店里的服務(wù)就得付5~20元一杯。在星巴克咖啡店，價(jià)格卻是幾十元一杯。對(duì)于從未花過(guò)幾十元來(lái)購(gòu)買(mǎi)一杯咖啡的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，價(jià)格可能是一個(gè)

6、問(wèn)題，但是隨著他們嘗試星巴克這一品牌，他們的感覺(jué)會(huì)改變。因?yàn)樾前涂藶轭櫩吞峁┝艘环N“星巴克感受”——這就是顧客需要購(gòu)買(mǎi)的體驗(yàn)價(jià)值,,連鎖模式,,根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式,★同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)

7、，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況： 1 、星巴克占 100% 股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地； 2 、星巴克占 50% 股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地； 3 、星巴克占股權(quán)較少，一般在 5% 左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地； 4 、星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；     星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營(yíng)的品

8、牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。”,,直   營(yíng),多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主 ★ 30 多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。 ★事實(shí)上，星巴克的直營(yíng)路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切?/p>

9、巴克合資或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I(yíng)店。 ★星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。 ★直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。 ★目前，星巴克在中國(guó)內(nèi)地有三家

10、合作夥伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。,,合作伙伴,,,供應(yīng)商,流通渠道,,Starbucks Coffee,,,Text in here,星巴克的內(nèi)在邏輯,,人力資源管理,用人理念是“員工第一”。使命之一就是提供最佳的工作環(huán)境，以敬意和尊嚴(yán)來(lái)對(duì)待每一位員工員工是最好的“品牌詮釋者”。,,招聘,星巴克

11、挑選員工的原則，首先是文化上的認(rèn)同，以及對(duì)咖啡的熱情。,,薪酬福利,,培訓(xùn),看重對(duì)員工的栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，使其得到可持續(xù)的成長(zhǎng)和發(fā)展空間。,,團(tuán)隊(duì)建設(shè),“平等快樂(lè)”的團(tuán)隊(duì)合作文化,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員,,,員工分工不分家,培訓(xùn)合作行為,,參與決策,公司在做出重大決定前，要先收集“合伙人”的意見(jiàn)，再作決策。以公開(kāi)論壇的形式告知員工新近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，鼓勵(lì)員工向高管層提問(wèn)。權(quán)力下放，在決策時(shí)盡量做

12、到非集中化。,,員工如何看待星巴克,“同樣是服務(wù)生的工作內(nèi)容，在星巴克卻是一份事業(yè)和榮耀?！薄靶前涂俗屛矣X(jué)得有很大的發(fā)展空間，而且公司絕對(duì)不會(huì)苛求員工做事情。身邊的伙伴都是素質(zhì)相當(dāng)?shù)拇髮W(xué)生，大家相處很愉快，有一起開(kāi)店的感覺(jué)，每天都充滿(mǎn)希望?！?,人力資源管理,星巴克被《財(cái)富》雜志評(píng)為“2005年最受尊敬公司”第三名100家“最值得工作的公司”之一離職率同業(yè)中最低,,創(chuàng) 新,產(chǎn)品創(chuàng)新,,擴(kuò)張之路,星巴克為自己未來(lái)3~5年

13、的發(fā)展設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：在本土和海外市場(chǎng)均開(kāi)設(shè)1.5萬(wàn)家店鋪,年?duì)I收增幅達(dá)到20%,年利潤(rùn)增幅保持在20%~25%之間。,咖啡市場(chǎng)接近飽和.,,全球擴(kuò)張,全球四大洲，60多個(gè)國(guó)家，>11000家店鋪，5家/天的開(kāi)店速度,,SWOT-Analysis,,SWOT-Analysis,,,SWOT-Analysis,,SWOT-Analysis,,SWOT-Analysis,,,,,關(guān)鍵內(nèi)部因素,權(quán)重,評(píng)分,加權(quán)評(píng)分,優(yōu)勢(shì),,

14、1、擁有大量的客流，全球超過(guò)3000萬(wàn)/周,,2、優(yōu)越的地理位置,3、消費(fèi)者對(duì)于品牌的信任和忠誠(chéng)度,4、星巴克對(duì)音樂(lè)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類(lèi)似之處，即滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求。,,,,0.20,0.10,0.15,0.20,4,4,4,3,0.80,0.40,0.60,0.60,弱點(diǎn),,,1、咖啡連鎖生意與音樂(lè)零售業(yè)相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)欠缺,2、星巴克的核心顧客年齡為25-50歲，只是音像消費(fèi)群體的一部分,3、龐大的客流量不等于巨

15、大的顧客群,,0.20,0.10,0.05,1,2,1,0.20,0.20,0.05,總計(jì),1.0,2.85,,,,,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,評(píng)分,加權(quán)評(píng)分,機(jī)會(huì),,1、傳統(tǒng)的唱片零售店出售的CD或音樂(lè)體驗(yàn)不能滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求,2、唱片公司在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累,3、音樂(lè)電臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果日趨同質(zhì)化，無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求,,,,0.20,0.10,0.20,4,4,4,0.80,0.40,0.80,威脅,,,1、帶有迷幻色彩的星巴克

16、音樂(lè)夢(mèng)想,2、現(xiàn)有唱片業(yè)可能出現(xiàn)的激烈反應(yīng)和報(bào)復(fù),3、危及現(xiàn)有業(yè)務(wù),,0.20,0.20,0.1,1,1,2,0.20,0.20,0.20,總計(jì),1.0,2.60,,,機(jī)會(huì)/陷阱 矩陣,可能對(duì)品牌的貢獻(xiàn),強(qiáng)化,,,高,收益,低,稀釋,,,,,,,,音樂(lè)業(yè)務(wù),,,,,咖啡及咖啡產(chǎn)品,,,,超市灌裝咖啡產(chǎn)品,,,星巴克的成功主要在於它是 “市場(chǎng)下的蛋”，它的一切都是在市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來(lái)評(píng)判星