惠普文化（人力資源管理）

1、惠普文化的利爪惠普文化的利爪19年前，剛剛在美國獲得MBA學位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。19年來，陳翼良做過財務，做過銷售，做過市場；當過員工當過最底層的管理人員，當過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當時

2、我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！碑敃r惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬人。當時的惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會留下。比

3、如10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人。“可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻。”在臺灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財務暨管理總監(jiān)和市場部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎。1992年調(diào)回美國總部升任業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理。1994年4月派往中國內(nèi)地任中國惠普財務暨管理總監(jiān)

4、，1997年11月又升任為中國惠普公司總裁。雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良認為選擇在惠普做事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動工作，都學到不少的東西，而現(xiàn)在惠普的員工已從當初的5萬發(fā)展到12萬人，在世界500強企業(yè)中，惠普已從150位躍升到第13位?；萜諒膩聿话选癏PWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HPWay”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機；甚

5、至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”?！癏PWay”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公

6、司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量?！标愐砹颊J為，企業(yè)文化建設最好能采各家

7、所長、融各家所長，但別的公司不應完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。HP在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應時代潮流。陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰揚當上惠普總裁剛3年。約翰揚是繼惠普

8、創(chuàng)始人之后上來的第一任總裁，在他執(zhí)政的13年當中，惠普的業(yè)務發(fā)展非常迅速。約翰揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達132億美元；約翰揚大力發(fā)展MiniComputer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰揚還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決策，即進入打印機領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機。雖然約翰揚在任期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出

9、及時和明智決定的問題，被一層層設有難以操作的委員會的管理機構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當時的惠普股票已下降到25美元。約翰揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。1992年，普萊特接過約翰揚的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業(yè)務發(fā)展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。但到了1997年下半年，當惠普的營業(yè)收入達到400億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年