2012經(jīng)濟(jì)師人力資源打印版

1、1第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)一、動(dòng)機(jī)1、動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。2、動(dòng)機(jī)的分類:內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)）二、需要層次理論1、馬斯洛五層次人類需要：生理需要（2）安全需要。（3）歸屬和愛(ài)的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。三、雙因素理論1、赫茲伯格區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組

2、織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。2、奧爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要:1）生存需要2）關(guān)系需要3）成長(zhǎng)需要。奧爾德佛提出“挫折退化”觀點(diǎn)各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論1、美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要（2）權(quán)力需要:（3）親和需要:2、在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便

3、提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為員工比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。六、期望理論（弗

4、羅姆）1、該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動(dòng)如努力工作是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理：1、過(guò)程:自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。三、績(jī)效薪金制（重點(diǎn)）通常采用的方式有計(jì)件工資、工

5、作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。2、斯坎倫計(jì)劃：被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯坎倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。二、特質(zhì)理

6、論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬對(duì)下屬有高度的期望。四、路徑——目標(biāo)理論由羅伯特?豪斯提出的該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感這

7、種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的也有關(guān)于未來(lái)的。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):（3)參與式領(lǐng)導(dǎo)(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo)豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導(dǎo)適合與不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如，下屬的工作時(shí)結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的

8、績(jī)效和滿意度；下屬能力強(qiáng)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)則多余；內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)滿意，外控型對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)跟滿意。五、權(quán)變理論由費(fèi)德勒提出，他認(rèn)為情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；二是工作結(jié)構(gòu)；三是職權(quán)。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。3物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度組織文化建設(shè)也就無(wú)從談起。精神層

9、是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。二、組織文化的類型1）學(xué)院型:提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。2）俱樂(lè)部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新重視創(chuàng)造發(fā)明。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4）堡壘型:著眼于公司的生存工作安全保障不足。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計(jì)：影響組織文化

10、的形成。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。容易造成保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通較為靈活開(kāi)放從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上（7）薪酬制度。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變

11、革概述變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革（2）以結(jié)構(gòu)。（3）以技術(shù)。（4）以系統(tǒng)。二、組織發(fā)展概述。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:1）結(jié)構(gòu)技術(shù):2）人文技術(shù):主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。三、現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:1、全面質(zhì)量管理。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第四章第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背

12、景1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展審視企業(yè)內(nèi)部的資源研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件:（1）價(jià)值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。2、基本觀念：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資這主要取決于以下因素:（1）管理層的價(jià)值觀（2）

13、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（3）員工技能的性質(zhì)（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。四、不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。1）采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)

14、發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)。2）與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：裁員常常是這一類組織的主要問(wèn)題。裁員對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁

15、員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。五、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。3、聚焦戰(zhàn)略：培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。六、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源

16、管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策在明確的組織戰(zhàn)略前提下與其他部門協(xié)調(diào)合作針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者一、人力資源部門和人力資源工作者的角色人力資源管理者的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。（1）戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。（2）管理