2018中級經(jīng)濟師人力資源 章節(jié)考點精華背誦版直接打印

1、1第一章第一章組織激勵組織激勵一、需要一、需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機二、動機1、動機的概念、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要動機有三個要素:1:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。2、動機的分類、動機的分類:內(nèi)源性動機內(nèi)源性動機和外源性動機外源性動

2、機三、激勵三、激勵1、激勵的概念、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型、激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。第二節(jié)第二節(jié)激勵理論激勵理論一、需要層次理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的、

3、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要（1）生理需要）生理需要。（2）安全需要）安全需要。（3）歸屬和愛的需要）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要）自我實現(xiàn)的需要。2、主要觀點、主要觀點（1）人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當下一層次需要在相當程度上得到滿足后個體才會

4、追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應用（簡單了解）、在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設計相應的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減遞減的。4、局限

5、性、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論二、雙因素理論1、內(nèi)容、內(nèi)容赫茲伯格認為赫茲伯格認為滿意與不滿意并不是或此或滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被一些令人不滿的因素雖然被去除去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在因素即使

6、不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反面是沒有滿意滿意的反面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不不滿意的反面是沒有不滿意。滿意。激勵因素激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應用、在管理上的應用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激

7、勵員工；要想激勵員工要想激勵員工必須重視員必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認為人有三種核心三種核心需要需要:（1）生存需要（2）關(guān)系需要（3）成長需要各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論四、三重需要理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容美國心

8、理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標準去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是

9、高管理效能的一個條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應用、在管理上的應用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施

10、。有心理學研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當斯亞當斯的公平理論認為的公平理論認為人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來進行公平判斷。投入投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所

11、有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復公平的方法、感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）

12、改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應用、在管理上的應用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調(diào)整酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到

13、某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。效價效價期望工具工具=動機動機效價效價:個體對所獲報酬的偏好程度它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望期望:員工對努力工作能夠完成任務的信念程度是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是它強調(diào)情景性認

14、為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應用、在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合產(chǎn)生最強動機的組合是生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高但是另外兩個估計的概率值都很低則動機很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報酬的效價很高動機也會很弱。七、強化理論七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用化作

15、用是行為的主要驅(qū)動因素是行為的主要驅(qū)動因素是一種行為主義的觀點強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。第三節(jié)第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用激勵理論在實踐中的應用一、目標管理一、目標管理1、目標管理的含義和目標設定的過程、目標管理的含義和目標設定的過程目標管理的理論基礎目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程過程:

16、自上而下自下而上2、目標管理的要素、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的3低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導作風。與俄亥俄模式相比較密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領(lǐng)導者的生命周期四、領(lǐng)導者的生命周期作為管理方格理論的擴展赫塞

17、和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為影響領(lǐng)導者風格選影響領(lǐng)導者風格選擇的一個重要因素是擇的一個重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個體對自己行為負責任的能力與意愿。成熟度包括兩個方成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合得出四種領(lǐng)導風格四種領(lǐng)導風格:(1)指導式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導規(guī)定工作任務、角色職責指示員工做什么如何做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導不僅表現(xiàn)出

18、指導行為而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導與下屬共同決策領(lǐng)導提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導提供較少的指導或支持讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于他強調(diào)了被領(lǐng)導者的重要性指出對于不同成熟度的員工應采取不同形式的領(lǐng)導方式以求取得最佳績效。五、領(lǐng)導者的技能五、領(lǐng)導者的技能領(lǐng)導者的三種主要技能是領(lǐng)導者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技技術(shù)技能、人際技能和概念技能。能和概念技能。（

19、1）技術(shù)技能）技術(shù)技能:一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能）人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。（3）概念技能）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力。例如長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點、思想觀點、思想而人際技能而人際技能關(guān)心的關(guān)心的人技術(shù)技能涉及的則是技術(shù)技能涉及的則是事。事。管理層級越高工作中的技術(shù)技

20、能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領(lǐng)導能力的培養(yǎng)通過學習獲得知識和方法并在此基礎上得到提高。另一種是輔導講師和領(lǐng)導者建立互相信任和尊重的關(guān)系講師可以幫助領(lǐng)導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導技能。第三節(jié)第三節(jié)領(lǐng)導決策領(lǐng)導決策決策決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。一、決策過程一、決策過程1、西蒙的決策階段、西蒙的決策階段:智力智力活動

21、階段活動階段—→設計→設計活動活動階段階段—→選擇→選擇活動階段活動階段2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段:確認確認階段階段—→發(fā)展→發(fā)展階段階段—→選→選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經(jīng)濟理性模型、經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征:?從途徑——目標意義上分析決策完全理性。?存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進行選擇。?決策者可以知道所有備選方案。?對計算復雜性無限制可以通過計

22、算選擇出最佳備選方案。?對于概率的計算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認為:(1)在選擇備選方案時決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策。與理性模型相比西蒙的

23、模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。3、社會模型、社會模型與理性模型相對的另一端是來自心理學的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的人類沒有辦法進行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個現(xiàn)

24、象的原因主要有四個:（1）項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期以及臨時問題的處理都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中負面信息被忽略自身防御機制未啟動。（3）社會壓力:對于決策者來說存在著同伴壓力以及需要維護自己的面子所以繼續(xù)維持

25、或者增加錯誤行為。（4）組織的決定因素:不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執(zhí)己見組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。三、決策風格決策風格兩個維度兩個維度:價值取向價值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價值取向價值取向是指決策者關(guān)心的是任務和技術(shù)本身還是人和社會的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個維度上各有高

26、低的區(qū)分組合起來可以得到四種不同的四種不同的決策風格決策風格:1.指導型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務和技術(shù)本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強的關(guān)注任務和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。第三章第三章組織設計與組織文組織設計與組織文第一節(jié)第一節(jié)組織設計概述組織設計概述一、組織設計的基本內(nèi)容一、組織設計的基本內(nèi)容（一）組織設計（一）組織設計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式

27、所進行的設計基本內(nèi)容包括:（1）組織結(jié)構(gòu)設計。）組織結(jié)構(gòu)設計。組織結(jié)構(gòu)設計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設計即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運行的各項管理制度和）保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。方法設計。這類設計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體

28、系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為靜態(tài)設計和動態(tài)設計只對組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的古典的組織設計理論是靜態(tài)的只對組織結(jié)構(gòu)的設計進行研究；現(xiàn)代的組織設計只對組織結(jié)構(gòu)的設計進行研究；現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的理論是動態(tài)的它包含組織結(jié)構(gòu)設計和它包含組織結(jié)構(gòu)設計和運行制度運行制度設計兩個方面。設計兩

29、個方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設計（二）組織結(jié)構(gòu)設計1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)分工協(xié)作關(guān)系。作關(guān)系。2）設計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織實現(xiàn)組織的目標的目標。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及

30、其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復雜性。復雜性是指任務分工的層次、細致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織結(jié)構(gòu)設計的主要參數(shù)、組織結(jié)構(gòu)設計的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（1）特征因素