2017中級經(jīng)濟師-人力資源重點

1、第一章組織激勵1需要與動機一、需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機1、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。2、動機的分類:內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）三、激勵1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使

2、其努力工作從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。2激勵理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。2、主要

3、觀點（1）人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當下一層次需要在相當程度上得到滿足后個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要

4、考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計相應的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論1、內(nèi)容赫茲伯格認為滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就

5、令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在也不一定就使人不滿；于是滿意的反面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧

6、爾德佛提出ERG理論認為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation。（3）成長需要（Growth）。ERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論1、主要內(nèi)容美國心理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標準去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點:一是

7、選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣

8、的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內(nèi)容2、感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)

9、出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調(diào)整報酬。六、期望理論（弗羅姆）1、主要內(nèi)容該理論認為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要

10、的報酬。效價期望工具=動機效價:個體對所獲報酬的偏好程度它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是它強調(diào)情景性認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在

11、管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高但是另外兩個估計的概率值都很低則動機很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報酬的效價很高動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用是行為的主要驅(qū)動因素是一種行為主義的觀點強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。3激勵理論在實踐中的應用一、目標管理1、目標管理的

12、含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程:自上而下自下而上2、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方案然后監(jiān)督實施。質(zhì)量監(jiān)督小組是

13、一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制重點1、績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。績效薪金制優(yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計劃它融合

14、了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:（1）組織應結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實施。同時委員會還負責計算實施建議后節(jié)約

15、了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導行為1領(lǐng)導理論領(lǐng)導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導必須有影響力（2）領(lǐng)導還必須具有指導和激勵的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為領(lǐng)導者具有某些固

16、有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導理論美國伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導:強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效

17、。（2）改變型領(lǐng)導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們能夠為組織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領(lǐng)導風格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導者的特征和方法:伯恩斯認為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導者依靠的是消極型差錯管理多以交易型領(lǐng)導是一種相對平庸的管理而改變型領(lǐng)導則導致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導理論羅伯特豪斯在伯恩