2017年中級經(jīng)濟師考試人力資源專業(yè)知識全整理-可排版

1、專業(yè)好文檔1人力資源專業(yè)人力資源專業(yè)第一部分組織行為學第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵考點1：動機三要素包括決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平。考點2：動機分類1內(nèi)源性動機：指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。2外源性動機：指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。3二者區(qū)別：（1）內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，

2、諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；（2）外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。第二節(jié)激勵理論考點1：馬斯洛需要層次理論1.需要層次內(nèi)容：1生理需要2安全需要3歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。4尊重的需要：內(nèi)在尊重（自尊心、自主權、成就感等）、外在尊重（地位、認同、受重視等）5自我實現(xiàn)需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能

3、、實現(xiàn)個人理想的需要。2.主要觀點：①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。③這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求；前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素?？键c2：赫茨伯格雙因

4、素理論1.內(nèi)容概念具備缺失①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備就滿意，缺失則是沒有滿意。②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。具備就沒有不滿，缺失則是不滿。2.實踐應用（做法）：采用工作豐富化的管理措施考點3：奧爾德佛ERG理論內(nèi)容認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。獨特之處1認為各種需要可以同時具有激勵作用2提出了：“挫折退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對

5、滿足低層次需要的欲望就會加強?？键c4:麥克里蘭三重需要理論1.成就需要特點①選擇適度風險②有較強的責任感③喜歡能夠得到及時的反饋2.權力需要特點①喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力②組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。3.親和需要特點①組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被人影響，在組織中充當被管理者的角色。②管理上過分強調(diào)良好關系通常會干擾正常的工作秩序考點5：亞當斯公平理論1.

6、主要內(nèi)容：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。投入：員工所受教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。產(chǎn)出：直接的工資和獎金、額外福利、工作安全。2員工比較的對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結果。3.比較角度①縱向比較：（組織內(nèi)自我比較組織外自我比較）適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工。②橫向比較（組織內(nèi)他比組織外他比）適合人群：薪資

7、水準、教育水平比較高、視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工。4.恢復公平的方法①改變自己的投入或產(chǎn)出。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。5.在管理上的應用①根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應經(jīng)常注意了解員工的公平感。考點6：弗羅姆期望理論1動機=效價期望工具①效價指個體對所獲報酬的偏好強度②期望指員工對工作努力能夠完成任

8、務的信念強度③工具指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念2.管理上應用：產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具考點7：強化理論1.認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。2.它是一種行為主義觀點，注重行為和結果，并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，并不是地道的動機激勵理論。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用考點1：目標管理四要素包括：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋?？键c2：參與管理1.理由①工作十分復雜②工作任務相

9、互依賴程度高③認同感、利于決策執(zhí)行2.實施條件①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等；④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。3.質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式考點3:績效薪金制1定義：指將績效與報酬相結合的激勵措施2實施基礎：公平、量化的績效評估體系3主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量第二章領導行為考點1：

10、交易型和改變型領導理論1.交易型領導理論觀點（1）強調(diào)任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出（2）關注任務的完成以及員工的順從（3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效特征和方法（1）一致性的獎勵（2）差錯管理（積極型）（3）差錯管理（消極型）（4）放任2.改變型領導理論觀點（1）強調(diào)理想與組織價值觀（2）為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效特征和方法（1）魅力（2）激勵（3）智慧型刺激（4）個性化關懷考點2：魅力型領導理論1

11、.羅伯特豪斯觀點：魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。能夠形成魅力歸因的領導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。2.魅力型領導者的非道德特征（1）為個人利益使用權力（2）提升自己的個人愿景（3）指責或批評相反的觀點（4）要求自己的決定被無條件接受（5）單向溝通（6）對追隨者的需要感覺遲鈍（7）用外部的道德標準滿足自我興趣考點3：路徑—目標理論1.領導行為（4種）指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

12、支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求參與式：主動征求并采納下屬的意見成就取向式：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平2.權變因素（1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊（2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控3.結論（1）下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的（3）內(nèi)控型下屬對參與型領導更為滿意，而外空型

13、下屬對指導式領導更為滿意考點4：權變理論1.領導方式和情景維度領導方式（1）工作取向：領導者主要關心工作（2）人際取向：領導者樂于和同事形成良好的人際關系情景維度（1）領導與下屬的關系：下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度（2）工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度（3）職權考點5:領導—成員交換理論（LMX理論）（1）領導者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。（2）屬于“圈里人”的下屬與領導者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領

14、導者對他們更負責。（3）領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。（4）“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。（5）交換過程是一個互惠過程，領導者和下屬可以相互影響對方的自我形象。（6）領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。第二節(jié)領導風格與技能第二節(jié)領導風格與技能考點1:領導風格1.俄亥俄與密西根模式俄亥俄模式（1）領導行為的兩個維度：關心人工作管

15、理（2）“雙高”維度結果：高績效、高工作滿意度密西根模式（1）領導行為的兩個維度：員工取向生產(chǎn)取向（2）結論：該模式支持員工取向領導作風2.管理方格圖坐標組合5種基本風格橫坐標:關心任務專業(yè)好文檔3第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述考點1：戰(zhàn)略性人力資源管理概述1.人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的4個條件=價值稀缺性不可模仿性不可替代性2.組織愿意為人力資源進行投資的決定因素（1）管理層的價值觀：關鍵性因素（2）對待風險

16、的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入（3）員工技能的性質(zhì)：組織不愿意對員工培訓那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略（4）人力資源服務外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。3.作用機制（重要原則）：匹配或稱為契合，匹配是主要機制。考點2：不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1.成長戰(zhàn)略的人力資源需求內(nèi)部成長制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應

17、市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準外部成長一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的人力資源需求穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：確定關鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：（1）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產(chǎn)生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降。（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題考點3：不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需

18、求1.成本領先戰(zhàn)略（1）圍繞短缺的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。2.差異化戰(zhàn)略（1）重點是激勵創(chuàng)新（2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。3.聚焦戰(zhàn)略（1）關鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關鍵

19、因素是培訓和保證顧客滿意考點4：戰(zhàn)略性人力資源管理的特征人力資源管理人員的職責：業(yè)務管理人員焦點：與內(nèi)、外部客戶的合作關系人力資源管理人員的角色：辦事員、變革的領導者和發(fā)起者創(chuàng)新：迅速、主動、整體時間：短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制：有機的、靈活的，根據(jù)成功需要工作設計：廣泛的、靈活的，交叉培訓，團隊關鍵：投資人、知識經(jīng)濟責任：投資，關注人力資源增值第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者考點1：人力資源管理者的角色、特征4種角色1.戰(zhàn)

20、略伙伴2.管理專家3.員工激勵者4.變革推動者特征1.專業(yè)技術知識2.商業(yè)知識3.管理變革能力考點2：人力資源管理者的職權1.直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能2.服務職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估考點

21、1：評估人力資源管理效果的模型人力資源有效性指數(shù)提出者：菲利普斯構成：總收入員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)員工費用；經(jīng)營收入員工費用；經(jīng)營收入股東；股本總數(shù)。人力資源指數(shù)提出者：舒斯特構成：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素。它不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況.第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述考點1：人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，

22、求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動?？键c2：人力資源規(guī)劃實施的意義1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開支考點3：戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容1.晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結構擬定的人員提升政策和方案。2.補充規(guī)劃擬定人力資源補充政策，使企業(yè)在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結構的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)

23、劃密切相關。3.培訓開發(fā)規(guī)劃，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關系而制定的。4.配備規(guī)劃對中、長期內(nèi)處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃5.繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃6.職業(yè)規(guī)劃協(xié)調(diào)有關員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結合的計劃?？键c4：人力資源規(guī)劃的程序（1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提供人力資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預測（最關鍵性的一環(huán)

24、）：預測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃考點5：人力資源規(guī)劃的責任1.●制定人力資源目標：高層其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關專家2.●收集信息：其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關專家3.●預測外部HR需求：人力資源部門相關專家4.●分析企業(yè)HR現(xiàn)狀：高層其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關專家5.●制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層人力資源部門相關專家6.●制定企業(yè)戰(zhàn)術HRP：其他職能部門經(jīng)理

25、人力資源部門相關專家7.●實施HRP：高層其他職能部門經(jīng)理人力資源部門考點6：人力資源規(guī)劃動態(tài)性原則（1）參考信息的動態(tài)性（2）制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控第二節(jié)人力資源預測與平衡考點1：人力資源需求定量預測法1.時間序列分析法通過分析企業(yè)在過去5年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。2.比率分析法：通過計算特殊的商業(yè)因素和所

26、需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。3.回歸分析法：它通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間的相關性來預測企業(yè)未來人員需求的技術。方程：Y=abX考點2：人力資源需求定性預測法1.主觀判斷法：●組織各級領導根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法?！袷且环N較粗的人力需求預測方法，需要最高管理層加以控制。（1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提供人力

27、資源信息：信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預測（最關鍵性的一環(huán)）：預測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值（4）供需匹配（5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃2.德爾菲法●概述（1）又稱專家決策術，源于蘭德公司，是專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法。（2）主要是利用專家的知識經(jīng)驗（3）一般適合于對人力總額的預測●特點（1）吸收和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性。（2）不采用集體討論的方式

28、，而是匿名進行，避免了從眾行為。（3）采取多輪預測的方法，具有較高的準確性。●原則（1）專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應不低于60%。（2）問題盡量簡化（3）給專家提供充分的資料和信息（4）不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字（5）爭取決策層領導的支持（6）向決策層領導說明預測的益處考點3：企業(yè)內(nèi)部供給預測方法1.人員核查法（1）靜態(tài)預測方法（2）不能反映人力擁有量未來的變化（3）多用于短期人力擁有量預測2.人員調(diào)配圖：一種崗位延續(xù)

29、計劃，用以了解潛在人員變動3.馬爾科夫分析方法基本思想找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢關鍵：確定人員轉(zhuǎn)移矩陣表特點：（1）假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例（2）周期越長，預測結果越準確（3）受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準確確定考點4：企業(yè)外部供給預測1.地方勞動力市場預測（1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度（2）現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭（3）當?shù)厥I(yè)水平（4）當?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性（

30、5）當?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓機構的人才輸出狀況等2.全國勞動力市場預測（1）離校學生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨向（2）全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓機構的人才輸出狀況（3）不斷變化的教育模式所帶來的影響（4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等3.外部供給來源失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、專業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等?？键c5：人力資源規(guī)劃的綜合平衡1.供給小于需求（人力資源不足）采取的措施（1）從外部雇傭人員，包括反聘退休人員（最為直接的方