人力資源開發(fā)研究的若干前沿問題

1、人力資源開發(fā)研究的若干前沿問題,謝晉宇,www.fdcew.com,人力資源開發(fā)研究的若干前沿問題,作為新學科和新部門的HRD戰(zhàn)略人力資源開發(fā)E-學習對學習、培訓與教練的區(qū)別HRD研究的多視角化勝任能力研究與能力表建設,人力資源開發(fā)：一個新學科和新部門,人力資源開發(fā)的出現(xiàn)： Nadler and Nadler學科獨立的標志微觀企業(yè)人力資源開發(fā)與宏觀人力資源開發(fā)的區(qū)別：組織內(nèi)、非公共教育與培訓人力資源開發(fā)的角色人力資源

2、開發(fā)的多學科性,人力資源開發(fā)體系,人力資源開發(fā)是綜合利用培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、管理開發(fā)、組織開發(fā)等手段來改進個人的、群體的和組織的效率。,小學教育,初中教育,普通高中教育,職業(yè)高中教育,公共大學教育,職業(yè)中等教育,職業(yè)高等教育,,,,,,,,,,,義務教育,,職業(yè)教育,普通教育,,終身教育\繼續(xù)教育：企業(yè)人力資源開發(fā),,終身教育/繼續(xù)教育：企業(yè)人力資源開發(fā),,,,商業(yè)教育,,商業(yè)教育,教 育

3、 系 統(tǒng) 圖,評估人力資源開發(fā)需求 組織分析 任務分析 個人分析,確定人力資源開發(fā)目標,開發(fā)績效果標準,選擇人力資源開發(fā)方法并運用學習原則,執(zhí)行人力資源開發(fā),衡量培訓結果并與標準進行對比,,,,,反饋,,,,,,,評估階段,人力資源開發(fā)階段,評估階段,人力資源開發(fā)系統(tǒng)模型,人力資源開發(fā)的角色與所需的能力,HRD的研究領域及其擴展,20世紀60年代-80年代：HRD

4、過程模型的完善；HRD角色研究與勝任能力研究；HRD作為一種投資（貝克爾）；CD/OD/MD的研究起步20世紀80-90年代：培訓與開發(fā)向績效的轉移；跨文化的的HRD/國際HRD；戰(zhàn)略HRD/HRD競爭優(yōu)勢研究；CD/OD/MD研究成熟與繁榮20世紀90年代以來：網(wǎng)絡與HRD/虛擬的HRD；知識創(chuàng)新與知識管理；人力資本/智力資本相關研究；CD/OD/MD研究的轉變,對部門經(jīng)理教練職能的研究,學習、培訓與教練成為教練、分擔培訓任務

5、培訓權利已向部門經(jīng)理轉移根據(jù)部門和崗位的情況，將合適的雇員安置到合適的崗位上，并對新雇員進行指導和培訓參與下屬和部門培訓需求評估，建議或委派受練者；培訓效果評估提供在職培訓確保培訓的轉移對雇員的績效和職業(yè)開發(fā)狀況進行評估、以確定績效改進計劃和職業(yè)生涯開發(fā)計劃,戰(zhàn)略人力資源開發(fā),戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)的影響組織特征對人力資源開發(fā)的影響人力資源開發(fā)對組織戰(zhàn)略的支持,戰(zhàn)略人

6、力資源開發(fā)考慮的問題,組織的活動范圍組織運營其中的環(huán)境資源的可獲得性組織的關鍵資源要素價值觀和期望,戰(zhàn)略人力資源開發(fā)考慮的問題,人力資源開發(fā)與競爭優(yōu)勢人力資源開發(fā)與成本不同戰(zhàn)略下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略形成與戰(zhàn)略實施,人力資源開發(fā)的成本與利潤,當雇員受訓前的邊際產(chǎn)出加上受訓后增加的邊際產(chǎn)出和雇員受訓前的薪金加上直接和間接的培訓費用相等時，雇主就會提供在職培訓。通用或者專業(yè)培訓培訓費用決定于兩個因素：一是企業(yè)的壟斷地位、一是員

7、工流失率（替代可能性）雇主和雇員分擔成本和收益兩者之間的分配比例,組織環(huán)境與人力資源開發(fā),組織趨同理論：強迫性趨同化、模仿性趨同和標準性趨同培訓外部化/聯(lián)合化：組織被迫接受被廣泛認可的培訓、模仿其它競爭者、法律法規(guī)的多樣化和新近性,培訓的工具性作用（非利潤方面）,培訓被當成是一種抵御環(huán)境復雜性和市場競爭的工具，在技術進步、競爭激化時，雇主就會增加對培訓的投入培訓是一個傳播管理理念和思想的重要場所,對不同類型組織人力資源開發(fā)的研究

8、,傳統(tǒng)的科層組織HPO（高績效組織）網(wǎng)絡組織組織目標清晰/組織目標模糊高度形式化利益驅動組織/服務與專業(yè)性組織制造業(yè)/非制造業(yè)有工會/無工會,HPO與人力資源開發(fā),顧問式的員工-管理關系有利于信息反饋工作團隊臨時雇員高薪酬激勵鼓勵質量意識顧客反應度團隊合作與靈活的員工配置,員工類型與人力資源開發(fā),高層員工/低層員工技術、職業(yè)型員工與體力員工熟練體力工人/一般人力工人,科層制下的員工與HRD,在科層制下，對

9、低層員工強調的是規(guī)則對中層員工強調的是可預見性和可靠性對高層員工強調的是認可組織目標和價值觀,www.fdcew.com,員工類型與培訓內(nèi)容,高層管理者：人際協(xié)調/部門關系/公司關系能力中層管理者：協(xié)調/團隊/溝通能力非高層管理者：技術能力/品質能力技術/專業(yè)人員：技術更新,員工類型（雇主的視角）,專業(yè)/技術人員：技術能力藍領工人：行為/態(tài)度管理者：人際交往/領導能力,員工類型（員工的視角）,藍領工人：不喜歡正規(guī)培訓/脫產(chǎn)

10、培訓服務業(yè)員工：不喜歡正規(guī)/脫產(chǎn)培訓專業(yè)/技術人員：喜歡正規(guī)/脫產(chǎn)培訓,員工的視角（2）,組織高層人員進行決策時，更多考慮的是價值方面的問題，他們決定著組織的走向組織低層人員進行決策時，更多考慮的是事實方面的問題，是怎樣才能最好地完成任務,戰(zhàn)略形成與實施中的人力資源開發(fā)問題,戰(zhàn)略理解與翻譯問題人力資本契約化問題：人力資本管理與人力資本產(chǎn)權制度與治理結構能力開發(fā)研究/勝任能力研究激勵問題：技能薪酬、戰(zhàn)略薪酬績效提升研究開

11、發(fā)有效的管理者研究：對新技能的重視組織開發(fā)研究：組織變革與設計HRD與HRM配合的問題,戰(zhàn)略實施與HRD細化研究,將戰(zhàn)略問題翻譯為培訓內(nèi)容KSAOs: 能力表建設兩個簡單例子研究生：文獻回顧、研究設計、理論假設、學科交叉中的能力研究型大學教師：申請重點/重大項目的技巧；研究團隊的建設能力；投稿技巧；項目和成果推介能力；項目結項能力,人力資源開發(fā)角色的轉變與戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的實現(xiàn),人力資源開發(fā)的主要角色：行政專家、職能專家、

12、商業(yè)/戰(zhàn)略伙伴、文化變革者、戰(zhàn)略制定者行政/職能專家是傳統(tǒng)角色變革/變化倡導者是戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略/商業(yè)伙伴和戰(zhàn)略制定者是戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)角色需要人力資源開發(fā)部扮演的角色任務過重，遠遠超過傳統(tǒng)人力資源開發(fā)部的時間、精力、人力約束，必然要求人力資源開發(fā)部對不同角色/職能的有效性和價值進行重新定位，實現(xiàn)角色轉變/職能優(yōu)化組合。,向戰(zhàn)略人力資源開發(fā)角色的轉變：行政角色弱化,在條件成熟的公司（運作規(guī)范、著眼長期、規(guī)模足夠大）行政角色應該弱化

13、。這些活動是受到其他管理者和員工指責最多的。而且也是耗費人力資源開發(fā)部時間最多的。這些角色也不能為組織帶來附加價值。技術進步（計算機、管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡）使這一角色的任務得到減輕。通過外包來分離這些角色的任務已經(jīng)成為可能,向戰(zhàn)略人力資源開發(fā)角色的轉變：從戰(zhàn)略伙伴到戰(zhàn)略制定者,戰(zhàn)略伙伴重點在于支持組織戰(zhàn)略的實施，為組織附加價值。這時人力資源是受其他人主導的。戰(zhàn)略制定者不是為組織附加價值，而是為組織提供（內(nèi)部甚至外部）顧客愿意購買的價

14、值這需要人力資源開發(fā)者更好地了解組織的業(yè)務（產(chǎn)品、供應商、銷售商、競爭者）和這些業(yè)務方可能的需求、SWOTs這需要直線部門加強他們的人力資源開發(fā)功能這需要真正加強人力資源開發(fā)的系統(tǒng)化和協(xié)同作用，而且將人力資源管理的各個職能做到最好可供選擇的作法：從成本中心向利潤中心轉化；流程再造；業(yè)務外包、新技術運用、信息化、高級管理者支持在轉變中，應該對人力資源開發(fā)者需要的能力進行重新認識：如系統(tǒng)性思維、對外部變化的敏感性、營銷人力資源開發(fā)

15、的能力、企業(yè)文化的識別能力、信息管理能力等,新世紀HRD研究：危機,人力資源管理的“崩潰”：心理契約的毀滅雇員談判能力的下降雇主對雇員的非理性要求CD/OD支持性要素的漸失：雇傭的長期性/裁員職務分析價值下降組織不再提供內(nèi)部發(fā)展的職業(yè)路徑對組織忠誠的下降,新世紀HRD研究：應對,可雇傭性的培養(yǎng)可雇傭性的大致內(nèi)容 能力： 以角色定義取代職務說明 以角色為基礎的KSAOs 寬

16、幅度能力取代了知識的深度成為個人成功的關鍵 聲譽： 聯(lián)系：可雇傭性培養(yǎng)的關鍵： 自我學習 網(wǎng)絡學習,E-學習,E-學習的革命E-學習的發(fā)展E-學習的優(yōu)點與弱點,E-學習的發(fā)展,電化教育：幻燈、電影、廣播等電子媒體視聽教育：錄音、錄像以傳統(tǒng)的郵電技術和通信技術為基礎的遠程教育以計算機為基礎的教育（CBE, Computer Based Education）以網(wǎng)絡為基礎的教育（WBE, Web

17、Based Education）e-學習：以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的教育,E-學習的綜合性和跨時空性,在網(wǎng)絡條件下綜合下列教育元素：文字、圖象、聲音、圖形、動畫、表格/錄像、錄音、電影、電視在網(wǎng)絡條件下跨時空地利用下列學習方法：標準講座、團隊教學、客座發(fā)言、學生發(fā)言、座談小組/角色扮演、案例分析、在職培訓、甚至野外訓練、動畫、模擬,E-學習的好處,培訓不再要求老師和受訓者在時間/空間上同時集合不受受訓者數(shù)量的限制：可以為一人購買學習項目企

18、業(yè)可以跨時間、跨地區(qū)地選擇培訓和開發(fā)項目的供應商：本地/異地本地的非贏利的大學、培訓與咨詢機構政府、公眾、商業(yè)伙伴、受訓者的家庭成員、受訓者、教師和供應商等相關利益者也可以進入學習過程,E-學習對組織的影響,學習時間更靈活，學習對工作的干擾降低，管理者更易支持下屬參與學習學習材料更容易獲得，難以理解的概念、過程和方法更容易理解學習信心和主動性更強e-學習的個人化設計，學習者可以按其自己的特點安排學習進度，略過自己已經(jīng)知道的材料

19、更容易實現(xiàn)團隊學習,E-學習對學習者的影響,隨時檢查自己的學習，查閱優(yōu)秀的答案，知曉最新通知/任務安排，檢查自己的交費、成績等。在網(wǎng)絡上自由地發(fā)表自己的“杰作”，供別人批評，可以利用“聊天室”進行同學-同學間的學習，老師-同學間交流。學生可以在網(wǎng)絡新聞欄發(fā)表自己發(fā)現(xiàn)的新聞，公布自己認為最好的鏈接。鼓勵進行知識的分享。資料查閱/儲存極大方便參與e-學習開發(fā)、管理與學習計劃的制定，并就有關計劃情況和學習效果進行討論，使員工感受到尊重和

20、高度信任感,E-學習的潛在問題,e-學習開發(fā)成本較高，傳統(tǒng)培訓開發(fā)成本的三倍/隨著e-學習專業(yè)供應商的發(fā)展，項目規(guī)模效益的發(fā)揮對學習者的監(jiān)督和促進減少了，壓力比較小，依靠學習者的自覺性，對企業(yè)培訓管理新的要求學習環(huán)境的割裂，容易產(chǎn)生孤獨和被拋棄感，e-學習環(huán)境設計很重要學習疲勞問題。長時間網(wǎng)絡條件下持續(xù)學習，心理/生理的倦怠學習材料的正確性和學習失誤問題。e-學習可能使學習淺顯化、輕松化和快餐化,e-Learning的實質,培訓

21、與開發(fā)的革命：由以組織為導向的培訓與開發(fā)轉向以個人為導向的培訓與開發(fā)個人成為學習的主體 員工們將被賦予責任與方法去進行自我診斷，進而去開發(fā)自己的學習路徑，并且獨立完成學習與開發(fā)的任務。,能力表建設,意義方法類型,意義,增加職業(yè)意識增加對職務的深入認識作到更好HRD從業(yè)人員/管理者的必須,類型,行業(yè)的能力表/職業(yè)的能力表單位/組織的能力表職務的能力表個人的能力表,方法,自己的意識和體會現(xiàn)成的資料調查問卷討論