企業(yè)人才管理呈現(xiàn)經(jīng)濟轉型期特點

1、企業(yè)人才管理呈人才管理呈現(xiàn)經(jīng)濟轉現(xiàn)經(jīng)濟轉型期特型期特點中國第一份人才資源發(fā)展報告白皮書——《轉型中國企業(yè)人才資源管理》由國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織專家對國內(nèi)２１００多家不同背景企業(yè)的人力資源管理及其制度建設狀況進行了分類隨機抽樣問卷調查。調查表現(xiàn)出中國的企業(yè)人才資源管理呈現(xiàn)出許多經(jīng)濟轉型時期的特點。首先，企業(yè)人力資源及人力資源管理人員配置狀況。被調查企業(yè)的人力資源在年齡結構、學歷層次等方面差異明顯；基本上是每１００名員工配置１

2、名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。第二，中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況。對被調查企業(yè)的１７種基本人力資源管理制度建設狀況分析發(fā)現(xiàn)：大部分企業(yè)在員工手冊、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等方面都制定了相關的人力資源管理制度，并且都得到了一定程度的執(zhí)行，但有必要進一步強化。

3、大部分企業(yè)在干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關制度，執(zhí)行也不力。將１７種基本人力資源管理制度歸納為一個制度變量，并在被調查的不同背景企業(yè)之間比較分析發(fā)現(xiàn)：中部地區(qū)企業(yè)較好，東部地區(qū)次之，西部地區(qū)最差；私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好；房地產(chǎn)、地勘水利企業(yè)最差，建筑業(yè)、信息技術服

4、務和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好；境內(nèi)外同時上市的企業(yè)最好，沒有或擬上市的企業(yè)最差；企業(yè)銷售額及資產(chǎn)額越高，人力資源管理制度建設及執(zhí)行情況越好，３億元以上的企業(yè)最好，３０００萬元以下的企業(yè)最差。對被調查不同背景企業(yè)的１７種人力資源管理制度建設狀況分析發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等方面普遍做得較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人

5、力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。大部分人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面在各種不同背景變量企業(yè)之間皆存在顯著性差異。被調查不同背景企業(yè)主要選擇“自己建立”的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。第三，企業(yè)人力資源管理制度主要模塊的建設狀況。崗位管理方面，被調查企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但崗位管理規(guī)范化水平

6、有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。崗位分析的結果主要用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。勞動用工招聘方面，被調查企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，且正逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘人才已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的主要來源。面試是

7、企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已建立能進能出的用人機制。中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟須加強勞動用工制度建設并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了勞動用工的規(guī)范化和市場化。大企業(yè)重視招聘畢業(yè)生，小企業(yè)重視朋友介紹人才。人員績效考核方面，大部分企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，但執(zhí)行效果不理想；考核周期以“年度考核”、“月考核”為主；考核方法以“目標考核法”為主，“

8、量表法”、“工作述職法”次之；考核內(nèi)容以“業(yè)績”為主，“能力”次之；考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”；國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)的企業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，實施效果一般；企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施效果相對較好。中型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)人員績效管理水平的提高。企業(yè)員工培訓方面，國內(nèi)企業(yè)對培訓經(jīng)費的投入普遍較低；東部企業(yè)培訓經(jīng)費投入

9、明顯低于中部和西部企業(yè)；企業(yè)制定員工培訓計劃的情況較為普遍，但執(zhí)行不力；企業(yè)培訓更加關注員工崗位技能的提高，但部分國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育；企業(yè)普遍不重視培訓效果的跟蹤與評估；培訓對改善員工工作績效作用不明顯，對員工晉升也沒有太大的影響。薪酬管理方面，國內(nèi)大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同，主要以崗位工資、獎金及各種津貼為主；長期激勵的主要形式是虛擬股票；

10、多數(shù)企業(yè)人均月收入在８００—２５００元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在３０％以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。企業(yè)高層人員管理方面，國內(nèi)企業(yè)“董事會聘任”是產(chǎn)生高層管理人員的主要方式，但國有企業(yè)主要還是由“上級或行業(yè)機構任命”高層管理人員。企業(yè)高層人員薪酬收入多元化，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”四項組成，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，采取“股票”、“股票期權”和“虛