企業(yè)管理創(chuàng)新中的激勵與退出

1、工商管理企業(yè)管理創(chuàng)新中的段激勵與退出現(xiàn)今企業(yè)管理界，人們普遍公認(rèn)企業(yè)長生的秘訣是杰克韋爾奇的“創(chuàng)新論”，而企業(yè)管理創(chuàng)新則萬變不離“激勵——退出”機制?！凹钆c退出”機制對企業(yè)來講就像人要活著，就要天天吃飯，不吃飯，時間長了就要餓死。但光吃不排也不行，時間長了也要漲死。同樣道理，企業(yè)活著要有激勵機制，不激勵員工就沒有積極性、創(chuàng)造性。企業(yè)就要死，但光激勵不退出，人員沉淀為患，智能老化沒有活力，其結(jié)果還是死路一條。一、激勵機制至關(guān)重要物質(zhì)運動

2、必須有動力。而人的強大的行為動力。則來源于恰當(dāng)、合理的激勵。所謂激勵就是調(diào)動人的積極性，其目的在于充分發(fā)揮人的主觀能動性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當(dāng)今社會，員工的積極性是企業(yè)經(jīng)濟效益的重要決定因素。因此，如何調(diào)動員工的積極性，是直接關(guān)系企業(yè)生死存寸：的關(guān)鍵。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出一小部分。即20％一30％，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員即可發(fā)揮出潛力的80％一90％。就此看來，使每位

3、員工始終處在良好的激勵環(huán)境中是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的理想狀態(tài)。美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特爾(Porter)和勞勒(LaMber)提出了著名的“激勵模式”：要使職工取得較好的成績，第一步，要有激勵。所謂“激勵”就是利用在物質(zhì)和精神上獲得的滿足而激發(fā)人們的行為動機；第二步，通過成功的激勵，使人們煥發(fā)出高度的積極性，從而去努力工作；第三步，由于人們的努力而產(chǎn)生良好的“績效”；第四步。就是根據(jù)績效的大小(工作成績大小)。進(jìn)行獎勵或懲罰；第五步

4、，獎勵或懲罰是否公平合理，這本身又會影響人們滿足的程度。而人們的滿足程度反過來又可以變成新的激勵。促使人們?nèi)ヅぷ鞫a(chǎn)生新的績效。這樣循環(huán)往復(fù)，以至無窮。波特爾和勞勒的激勵模式，對于研究如何調(diào)動組織成員的積極性具有非常重要的現(xiàn)實意義。1、有效激勵應(yīng)從準(zhǔn)確了解人的需要與偏好入手有效激勵。前提就是如何準(zhǔn)確了解人們的需要與偏好。作為企業(yè)，無論是設(shè)計薪酬制度，還是出臺招聘、解雇、職位、工作環(huán)境等政策。必須了解員工需要方面存在著的個體差異，必須

5、不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，必須能夠預(yù)見到激勵對象對此會做出怎樣的反應(yīng)，才能找到符合企業(yè)發(fā)展需求的最佳激勵方案。2、激勵機制作用的充分發(fā)揮，口朱芝洲俞位增在于有效地運用激勵手段激勵的方法、方式和手段是多種多樣的，概括起來有兩類：貨幣薪酬激勵與非貨幣薪酬激勵。(1)貨幣薪酬激勵是基礎(chǔ)。物質(zhì)需要是人類最原始、最基本的需要，是人類賴以生存和繁衍的基本需要，從這一意義上來說，它是推動人們行為活動最強大的動力。貨幣薪酬激勵至少包括三

6、層含義：一是工資水平必須隨著工作量的增加而遞增。當(dāng)工作量、工作時間、努力程度等工作成本不斷增加時，多出部分的工資率一定要相應(yīng)越來越高，通常加班費高于正常工資就是這個道理。二是收入越高激勵成本也就越高。收入水平越高，要調(diào)動其積極性就越困難。三是確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要得到的補償越多。目前，我國企業(yè)內(nèi)部貨幣薪酬激勵的關(guān)鍵是：打破“平均主義”、“大鍋飯”的分配制度，鼓勵“多勞多得”、“優(yōu)勞優(yōu)得”，拉開收入差

7、距，使薪酬結(jié)構(gòu)具有競爭力和靈活性，體現(xiàn)“效率”與“公平”。根據(jù)一項調(diào)查。美國企業(yè)中管理者與普通員工最大收入差距平均達(dá)到500倍。實際上。在收入上拉開差距并不會導(dǎo)致員工工作積極性低落，關(guān)鍵是拉開差距的依據(jù)是否充分。因為，能力的差別決萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)工商管理定了企業(yè)中分工差別，分工的差別決定收入方式的差別(如資本方式的收入與工資方式的收入)，收入方式的差別則決定了收入水平的差別。因此。尊重這種差距是尊重人的本質(zhì)表現(xiàn)，也是“效率”與“

8、公平”的本質(zhì)體現(xiàn)。(2)注重非貨幣薪酬激勵。人的需求是多種多樣的，不僅包括物質(zhì)的，也包括精神的。專家研究結(jié)果表明：物質(zhì)激勵最多只能激發(fā)人們60％的積極性，其余40％是物質(zhì)激勵所無法達(dá)到的。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，物質(zhì)激勵的邊際效用也是遞減的。精神動力是一種巨大的力量，是比物質(zhì)動力更高層次的動力。因此，對企業(yè)員工光有貨幣薪酬激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須注重非貨幣薪酬激勵。非貨幣薪酬激勵包括企業(yè)提供的公平競爭的晉升機會、以人為本的企業(yè)文化、挑戰(zhàn)性的工

9、作、提高工作能力和個人能力的培訓(xùn)、有彈性的工作時間、尊重個性的工作關(guān)系、舒適的工作環(huán)境、及時的表彰等。非貨幣薪酬激勵的關(guān)鍵在于：一是企業(yè)要營造公平競爭的環(huán)境；二是創(chuàng)造以人為本、凝聚才智、共同奮斗的企業(yè)文化，在維護(hù)企業(yè)整體利益的同時，尊重員工個性，關(guān)心員工切身利益。傾聽員工的意見和建議。提高員工的積極性和滿意度；三是加強對員工的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，增加在培訓(xùn)方面的投入，提供職業(yè)和技能發(fā)展的機會；四是重視對員工的考核、溝通和指導(dǎo)，幫助

10、員工提高素質(zhì)、工作水平和工作績效。(3)激勵要善用心理。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)研究一般假定人們出于自身利益的驅(qū)動能夠作出理性決策，而2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者之一的卡曼尼通過運用感知心理學(xué)分析法研究人類的分析決策行為得出：人的心理其實非常復(fù)雜，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時，人們會非常高興；而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時就會非常痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時高興的程度。比如。企業(yè)若想對某人形成強烈刺激，采用處罰的

11、辦法要比獎勵的辦法更見效；如果某個位置空缺，可以先給他一個代理職務(wù)。不適合時可以隨時撤換，但若是正式任命，想撤換掉就要頗費心思了；在削減工資時。若以“社會失業(yè)增加”為由就會被員工認(rèn)為是不公平的，但以“企業(yè)效益不佳”為由則更容易被接受；在企業(yè)效益不佳時。削減獎金比削減工資更容易被認(rèn)為比較公平；在職務(wù)或業(yè)務(wù)變動時出臺減薪政策要比在現(xiàn)有情況下作調(diào)整更容易被接受；在某種改革要損害到既得利益時，新員工要比老員工更容易接受等等。因此，企業(yè)在運用各種

12、激勵手段時，必須善用心理、巧用心理。做到剛性與柔性、制度性與靈活性結(jié)合。不斷調(diào)動員工的積極性。二、“退出”機制不可或缺1、退出”機制是“系統(tǒng)開放性原理”的要求?，F(xiàn)代科學(xué)證明，凡是最有生命力的系統(tǒng)都是開放系統(tǒng)，即它們具有與外界環(huán)境交換物質(zhì)、能量和信息的功能。要使系統(tǒng)具有活力與生機，就必須具有開放性的特點。其一，任何系統(tǒng)，在與外界不發(fā)生作用的情況下(即封閉狀態(tài))。必然會出現(xiàn)相對靜止和功能衰退現(xiàn)象。我國封建社會長期得不到應(yīng)有發(fā)展，究其原因，很

13、重要的是因為我國封建社會長期是一個自給自足的封閉系統(tǒng)。其二，凡是與外界相互作用的開放性系統(tǒng)，必定會受到外界的影響而產(chǎn)生系統(tǒng)發(fā)展的加速度，且這種速度與系統(tǒng)的開放性成正比。改革開放之后，我國取得了舉世矚目的成就，綜合國力顯著增強，國際地位明顯提高，這就是開放對系統(tǒng)發(fā)展所產(chǎn)生的加速度。系統(tǒng)的開放性原理告訴我們，要使企業(yè)這個系統(tǒng)充滿生機與活力，就必須實行對外開放，保持人員適度、合理地流動。即建立員工“進(jìn)入與退出”的良性循環(huán)機制。以保證企業(yè)這個系

14、統(tǒng)內(nèi)部的新鮮“血液”，使企業(yè)“長盛不衰”。2、按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，逐步建立起“能上能下、能高能低”的新用人機制。即“淡化身份、競爭上崗、擇優(yōu)聘用、能上能下”，目的就是激勵優(yōu)秀人才脫穎而出，擔(dān)重任，讓素質(zhì)欠佳的員工經(jīng)受鍛煉、繼續(xù)提高，讓員工感受到強烈的危機感，以激發(fā)員工永不停息的進(jìn)取心。永葆員工隊伍的生機和活力。3、建立合理的“進(jìn)入與退出”機制，積極引進(jìn)優(yōu)秀人才。淘汰冗員，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，提高員工隊伍整體素質(zhì)。從系統(tǒng)的開放