平衡計分法企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具

1、其實袁對企業(yè)進行財務預警要注意以下兩點院第一袁財務預警的關(guān)鍵是預警指標的選取袁它直接關(guān)系到預警及預警模型的成敗遙第二袁預警不能解決預警指標真實性的問題遙企業(yè)財務預警建立在預警指標真實性這一假設(shè)基礎(chǔ)之上袁至于預警指標是否真實袁則不是財務預警所要解決的問題遙因此袁基于權(quán)責發(fā)生制的預警指標袁由于野會計戲法冶演示的結(jié)果袁其真實性會大打折扣袁而建立在傳統(tǒng)預警指標基礎(chǔ)上的財務預警模型袁其準確性和實用性就難免引人懷疑袁即建立在不真實預警指標基礎(chǔ)之上的

2、財務預警研究不僅無法起到預警的作用袁而且很可能使簡單的問題復雜化遙既然現(xiàn)金流量能提供企業(yè)真實的財務信息袁而且又不易被操縱袁為何不選取現(xiàn)金流量作為預警指標呢鑰這樣正好解決了傳統(tǒng)財務預警不能解決的問題要要要預警指標的真實性問題遙而且袁這種建立在真實性而非假設(shè)真實的預警指標基礎(chǔ)上的財務預警模型能夠使原來復雜的問題簡單化遙因此袁企業(yè)應該構(gòu)建新的現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)遙現(xiàn)有的現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)僅把現(xiàn)金流量看做是一項評價指標袁這與現(xiàn)金流量在企業(yè)財務

3、管理中的核心地位不相稱袁也與現(xiàn)金流量的本質(zhì)淵一種特殊的經(jīng)濟資源袁貫穿于企業(yè)活動要要要經(jīng)營活動堯投資活動和籌資活動的始終袁是企業(yè)一切財務活動的起點和終點冤不相符遙所以袁在研究企業(yè)現(xiàn)金流量財務預警時袁應以一種新的視角即現(xiàn)金流量是一種特殊的經(jīng)濟資源為切入點袁通過分析其在企業(yè)活動中的數(shù)量和效益袁分別對經(jīng)營現(xiàn)金流量財務預警堯投資現(xiàn)金流量財務預警堯籌資現(xiàn)金流量財務預警和現(xiàn)金流量綜合財務預警進行研究袁選取各自的預警指標袁并分行業(yè)設(shè)置有警與無警的臨界值

4、袁構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)遙企業(yè)現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)理論框架如下院隨著信息時代的到來袁企業(yè)之間的競爭愈演愈烈袁企業(yè)開發(fā)與管理無形資產(chǎn)的能力也變得越來越重要遙傳統(tǒng)的主要基于財務指標分析的企業(yè)績效測評系統(tǒng)已明顯滯后遙平衡計分法在保留財務指標的同時袁通過引入客戶堯內(nèi)部經(jīng)營過程堯?qū)W習與成長等方面的測評指標袁彌補了傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的缺陷袁成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具遙一、平衡計分法的內(nèi)容和特點針對傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的局限性袁美國學者卡普蘭和諾頓提

5、出了野平衡計分法冶的業(yè)績考核方法設(shè)想遙這種方法所采用的考核指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要袁它要求企業(yè)經(jīng)理人員從四個角度來觀察企業(yè)袁將財務測評指標和顧客滿意度堯內(nèi)部程序堯公司創(chuàng)新堯?qū)W習能力結(jié)合起來袁建立有助于公司在產(chǎn)品堯程序堯顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進展的管理體系遙平衡計分法把企業(yè)績效測評系統(tǒng)劃分為四個完整的且相互聯(lián)系的部分袁即財務堯客戶堯內(nèi)部經(jīng)營過程堯?qū)W習與成長袁它使企業(yè)經(jīng)營者能從四個主要方面快速而全面地考查企業(yè)的發(fā)展袁為

6、解決如下四個基本問題提供了答案院淤企業(yè)應怎樣滿足股東袁從而取得財務成功曰于應如何滿足客戶袁實現(xiàn)企業(yè)的遠景目標曰盂企業(yè)必須改進哪些內(nèi)部經(jīng)營過程袁必須擅長什么曰榆企業(yè)如何提高并創(chuàng)造價值從而達到客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程的長期目標要求遙這四個方面是相互聯(lián)系的袁反映了業(yè)績與業(yè)績動因之間的關(guān)系院為提高經(jīng)營成果袁企業(yè)必須不斷改進內(nèi)部經(jīng)營過程袁不斷提高員工素質(zhì)袁并最終提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務遙平衡計分法與傳統(tǒng)的績效測評體系相比袁具有如下優(yōu)點院一是可以使企業(yè)

7、的信息負擔降到最低限度遙在當今信息時代袁企業(yè)不是因信息過少而是因新的信息指標不斷增加導致企業(yè)管理者處理信息的負擔加重而苦惱遙平衡計分法可以使企業(yè)管理者只需關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵指標袁在保證企業(yè)管理需要的同時袁盡量減少信息處理成本遙二是可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持遙平衡計分法的業(yè)績評價指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連袁企業(yè)可以通過平衡計分法來進行全面管理袁從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標遙三是可以提高企業(yè)整體管理效率遙平衡計分法系統(tǒng)所劃分的四個部分袁都是關(guān)

8、系企業(yè)未來發(fā)展的重要因素遙該方法將看似不相關(guān)的因素有機結(jié)合在一起袁可以節(jié)約企業(yè)管理者的時間袁提高企業(yè)的整體運營效率袁為企業(yè)成功奠定基礎(chǔ)遙四是可以發(fā)揮整體優(yōu)勢袁防止企業(yè)管理機能失調(diào)遙平衡計分法通過對企業(yè)各要素的組合袁讓管理者同時考慮各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用和功能袁使他們意識到某一領(lǐng)平衡計分法：企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具援財會月刊淵綜合冤窯緣緣窯陰業(yè)務與技術(shù)窯陰經(jīng)營現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)財務預警系統(tǒng)現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)籌資現(xiàn)金流量財務

9、預警系統(tǒng)投資現(xiàn)金流量財務預警系統(tǒng)現(xiàn)金流量綜合預警模型域的工作改進有可能是以其他領(lǐng)域的工作退步為代價的袁從而防止次優(yōu)化決策袁促使企業(yè)管理者決策時從全局出發(fā)遙五是可以提高企業(yè)的適應性袁增強企業(yè)員工的參與意識遙平衡計分法通過對企業(yè)目標和測試指標的不斷分解和細化袁形成一個縱橫交錯的統(tǒng)一體袁使部門堯個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來袁可以使企業(yè)管理者及員工將精力更集中于企業(yè)的績效改進袁也便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略不斷檢驗堯確認和修正袁從而使戰(zhàn)略本身根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部

10、條件的變化而不斷演變袁確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展遙平衡計分法是將企業(yè)戰(zhàn)略而不是將控制置于中心地位遙平衡計分法不僅僅是一種測評體系袁還是一種有助于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系袁并且可以進一步作為公司新的戰(zhàn)略管理體系的基石遙平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出淵上期的結(jié)果冤袁另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力淵下期的預測冤袁然后從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務角度考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)袁把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來袁把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標遙平衡

11、計分法具有系統(tǒng)性與全面性袁并把目標聚焦于戰(zhàn)略遠景曰能告訴企業(yè)管理者下一期怎樣改善業(yè)績袁可充當企業(yè)當前及未來成功的基石曰可使經(jīng)營收入等外部考核指標與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標之間達到平衡遙二、將平衡計分法測評指標體系引入企業(yè)管理的基本步驟員援準備階段袁包括說明遠景堯溝通和聯(lián)系堯設(shè)計測評指標遙企業(yè)管理者應明確平衡計分法的主要意圖并在認識上取得一致袁然后確定一個能夠擔當起平衡計分法測評體系總體設(shè)計重任的人選遙設(shè)計出初步的平衡計分法測評指標體系

12、后袁要在組織內(nèi)外進行溝通和聯(lián)系袁使相關(guān)各方了解平衡計分法測評指標體系遙與企業(yè)內(nèi)部員工堯大股東堯重要客戶進行會談袁了解他們對企業(yè)產(chǎn)品的期望袁然后綜合各方面的意見袁對初步設(shè)計的平衡計分法測評指標體系進行修改遙當然袁設(shè)計人員必須確定出適宜實行最高級別的平衡計分法的業(yè)務部門袁最初的平衡計分法實行過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始袁這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程冥冥營銷堯銷售和售后服務等遙設(shè)計人員通過對部門的全面了解袁幫助部門

13、管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并了解他們對平衡計分法評價手段的建議袁解答他們提出的問題袁在充分交流的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標遙確定戰(zhàn)略目標是一個重復的過程袁通常需要經(jīng)過反復的討論才能最終確定遙圓援實施階段袁根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的信息系統(tǒng)袁建立數(shù)據(jù)庫遙在測評指標與數(shù)據(jù)庫堯信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系遙在整個公司內(nèi)宣傳平衡計分法袁鼓勵和幫助下屬經(jīng)營單位開發(fā)出二級指標袁構(gòu)造出全新的執(zhí)行信息系統(tǒng)遙具體來說袁以實施平衡計分法目標部門的下屬部門為單位袁成

14、立實施小組袁各實施小組確定平衡計分法的實施目標并制定實施計劃遙在實施過程中袁主管人員可以有充分的時間考慮平衡計分法和戰(zhàn)略堯信息制度以及最重要的管理過程的形成和演變遙實施平衡計分法的過程也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程袁如果能夠讓企業(yè)各級員工都參與到平衡計分法測評指標體系的制定和平衡計分法的實施上來袁將有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的推廣和得到廣泛的認同遙猿援定期考察堯完善階段遙必須明確實施平衡計分法并不能保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)袁它只是幫助執(zhí)行最

15、高管理層的戰(zhàn)略意見遙若平衡計分法測評未能選擇那些能真正反映公司戰(zhàn)略目標的指標袁平衡計分法便無法幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標遙績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步袁而這恰恰是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)遙績效信息的反饋不能僅僅局限于信息的傳遞袁更重要的是績效管理系統(tǒng)能為企業(yè)員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持遙不少企業(yè)試圖激勵高績效的員工來改善組織的績效管理袁但僅此還不夠袁事實上任何一個企業(yè)都不同程度地存在邊際成員袁即那些由

16、于工作能力有限或者工作動機不足始終處于較低績效水平的員工袁他們更需要堯更渴望通過組織的績效管理系統(tǒng)理性地進行自己的職業(yè)定位和選擇袁了解自己實際的知識和技能堯完成現(xiàn)有工作要求的知識和技能及職業(yè)發(fā)展需要所應具有的知識和技能袁實現(xiàn)能力和工作需要之間的動態(tài)平衡遙企業(yè)應定期對平衡計分法的實施情況進行考察袁看其是否真正有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標袁找出其中存在的問題袁并提出解決問題的方法遙三、應用平衡計分法應注意的幾個問題在應用平衡計分法時應注意以下幾個

17、問題院一是要清楚平衡計分法的中心和實質(zhì)遙平衡計分法作為一種績效測評方法可以起到激勵和評價績效的作用遙但其實質(zhì)是作為戰(zhàn)略管理的管理體系和測評體系袁它的首要價值在于能夠把戰(zhàn)略法和財務控制兩者中已經(jīng)很強大但被相互分割的能力結(jié)合在一起遙二是要謹慎選擇測評指標遙測評指標選擇的正確與否會影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)袁測評指標的數(shù)量不應過多袁并且測評指標還必須是客觀和可量化的袁須有人為之負責遙三是要重視信息系統(tǒng)的選擇遙信息系統(tǒng)在幫助企業(yè)高層管理者分解總體

18、性測評指標方面發(fā)揮著極其重要的作用遙但若選擇信息系統(tǒng)不當袁信息系統(tǒng)不夠靈敏袁無法滿足企業(yè)使用平衡計分法的信息流通需要袁它便會成為績效測評體系的致命之處遙四是在實施過程中要同時注重財務績效和經(jīng)營績效遙財務管理和經(jīng)營管理是企業(yè)發(fā)展的兩個重要方面袁不可偏廢其中任何一個方面遙另外袁在進行平衡計分法的實務操作中還需要注意相關(guān)問題的調(diào)整遙首先袁企業(yè)的經(jīng)濟行為常常會導致測評指標編報口徑發(fā)生變化袁從而導致測評指標數(shù)據(jù)的縱向不可比遙由于企業(yè)經(jīng)營績效的很多