并購企業(yè)的營銷文化融合

1、《來自不同企業(yè)不同文化背景的成員，要融合為支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是個(gè)長時(shí)間的考驗(yàn).并購企業(yè)的營銷文化融合落實(shí)到企業(yè)員工的行動中去，使之成為企業(yè)員工自覺的行為習(xí)慣，營銷文化的價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)最大化。文王峻全球經(jīng)濟(jì)衰退已是不爭的事實(shí)，為了競爭市場空法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！伴g，企業(yè)的競爭對手可能不僅來自于國內(nèi)，同時(shí)也來對于并購企業(yè)的營銷文化融合，可以從以下兩個(gè)自于國外。在努力實(shí)現(xiàn)自身有機(jī)增長的同時(shí)，并購成方面著手:為企業(yè)擴(kuò)大市場、提高競爭力的重要

2、手段?？梢灶A(yù)見，在這次金融危機(jī)下，國內(nèi)企業(yè)問并購重組浪潮會風(fēng)起(一)企業(yè)層面云涌。包括并購前的企業(yè)間文化調(diào)研與評估，制定營銷根據(jù)美國高盛集團(tuán)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，在美國大約文化整合規(guī)劃或計(jì)劃g并購后的營銷文化融合模式選有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。擇，營銷制度、物質(zhì)及精神層面的融合。導(dǎo)致并購失敗最主要的原因，除企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化和自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤之外，并購重組企業(yè)間的文化沖突特別是營銷文化沖突也是其中重要因素。1)并

3、購前的企業(yè)間文化調(diào)研與評估企業(yè)在做出并購決定前，一定要針對并購對象營銷文化進(jìn)行調(diào)研和評估。重點(diǎn)要評估并購對象是否具營銷文化是什么企業(yè)營銷文化是貫穿于企業(yè)整有鮮明的營銷文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針個(gè)營銷活動過程中的一系列指導(dǎo)思想、文化理念以及對并購對象進(jìn)行文化變革的難度。通過營銷文化差異與營銷理念相適應(yīng)的規(guī)酒、制度等的總稱，其精髓是評估為后續(xù)文化融合模式的選擇提供依據(jù)。營銷理念與其價(jià)值觀。2)并購前制定營銷文化整合規(guī)劃或計(jì)劃企業(yè)營銷

4、文化是每個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的文化。企業(yè)營計(jì)劃是行動的指南，企業(yè)在并購前一定要在對并銷文化中的營銷理念是貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)思購對象營銷文化進(jìn)行調(diào)研和評估的基礎(chǔ)上確定營銷文想，它演繹為種文化現(xiàn)象，這種文化現(xiàn)象的核心就化的整合規(guī)劃或者計(jì)劃?？梢圆捎谩?WIH“的工具是以什么為經(jīng)營理念來開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。技術(shù)、高方法進(jìn)行規(guī)劃。科技可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)營銷文化卻是很難模仿的。營銷文化的這一特點(diǎn)必然造成并購企業(yè)間營銷文化沖突。3)并購后的營

5、銷文化融合模式選擇首先應(yīng)在并購前進(jìn)行雙方營銷文化對比和確定并購后營銷文化的戰(zhàn)略定位(即制定營銷文化整合規(guī)原GE的CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)說過如果你想劃)其次確定營銷文化融合模式。營銷文化融合模式讓車再快10公里，只需要加一加馬力g而若想使車速一般有注入式、滲透式、分離式等多種模式。一般來增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一說，在業(yè)務(wù)相近的橫向并購中，并購方往往會采用在時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無入式或滲透式的文化

6、融合方式以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，M町ketiog&Man噸ement85ManagementPractice管理課堂861Marketiog&Managemeot而在行業(yè)上下游的縱向并購和多元化并購中，采取分力便會一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒離式成功的概率更大。絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會4)并購后營銷制度、物質(zhì)及精神層面的融合大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作為營銷文化中間層次的企業(yè)制度文化，是

7、企業(yè)作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的中，營銷文化的真正融合前提是企業(yè)制度的整合。如位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是果實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并不但可能造成各自為政、各行

8、其是，而且很難使員工購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在思想觀念上達(dá)成一致。在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個(gè)并購物質(zhì)及精神層面的融合要將維護(hù)企業(yè)利益、職工的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。利益作為價(jià)值追求的理念，將企業(yè)精神、經(jīng)營方針、企3)建立學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)信條等明示出來，通過各種利益剌激獎勵、晉升、懲學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)營銷團(tuán)罰等，引導(dǎo)或迫使員工改變行為模式，從而培養(yǎng)重組隊(duì)的學(xué)習(xí)氣氛

9、，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建后有利于企業(yè)發(fā)展的行為。立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)組織。這種團(tuán)隊(duì)組織具有持(二)員工層面續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效。它包括穩(wěn)定核心員工，打造學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)，建立強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的自身學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)成員的相互學(xué)習(xí)、向團(tuán)結(jié)協(xié)作的營銷團(tuán)隊(duì)工作氛圍，進(jìn)行知識化管理四個(gè)外團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)的有機(jī)結(jié)合，不斷進(jìn)行營銷方式的創(chuàng)新方面。1)穩(wěn)定核心營銷團(tuán)隊(duì)一般來講，主動并購方在

10、營銷文化方面有主動、積極、強(qiáng)勢的特點(diǎn)，而被并購企業(yè)往往是在經(jīng)營管理、市和整合，以更好地滿足顧客對商品(或服務(wù))的需求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)。4)建立團(tuán)結(jié)協(xié)作的營銷團(tuán)隊(duì)工作氛圍團(tuán)結(jié)協(xié)作是一切事業(yè)成功的基礎(chǔ)，個(gè)人和集體只場營銷管理活動中出現(xiàn)了極大的困境需要外部資源來有依靠團(tuán)結(jié)的力量，才能把個(gè)人的愿望和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)解困，因此其營銷文化狀態(tài)往往會表現(xiàn)出被動、消極、結(jié)合起來，超越個(gè)體的局限，發(fā)揮集體的協(xié)作作用，產(chǎn)弱勢的特征。穩(wěn)定被并購企業(yè)的核心營銷

11、團(tuán)隊(duì)，確立積生112的效果，對于營銷活動效果尤其明顯。極的合作氛圍成為營銷文化融合的關(guān)鍵一環(huán)。留住了5)實(shí)現(xiàn)桔性知識化管理核心人物，就會降低企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。核心粘性知識是指由于知識主體的保護(hù)、知識受體的人物就是對很多影響企業(yè)的事件、信息和相應(yīng)的關(guān)系接受能力差、知識信息模糊以及知識吸納、轉(zhuǎn)移、分資源了解的人，以及能夠幫助企業(yè)改善現(xiàn)狀的人，有了享以及生成新知識的全過程中所表現(xiàn)出的阻滯和緩慢這些人的理解和支持，并購成功的機(jī)會就會增加

12、很多。所造成的通常以經(jīng)驗(yàn)的形式保存于基層員工的頭腦中，同時(shí)還要做好群體思維融合的工作，消除大家的顧慮。而且具有相當(dāng)價(jià)值的知識與經(jīng)驗(yàn)。2)加強(qiáng)宣傳與溝通要實(shí)現(xiàn)粘性知識管理就要建立挖掘、整理和分享員工的營銷觀念需要企業(yè)的灌輸與宣傳，經(jīng)過潛“粘性知識“的機(jī)制s創(chuàng)建有利于知識分享的企業(yè)文化g移默化的熏陶后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)營創(chuàng)建有利于知識的信息平臺g開展多種形式的交流學(xué)銷觀。在這個(gè)過程中需要領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)與宣傳，發(fā)揮習(xí)s充分利用正式和

13、非正式團(tuán)隊(duì)促進(jìn)知識分享g構(gòu)建榜樣與示范作用，以深化員工對價(jià)值觀的認(rèn)識。相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使知識擁有者可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流動，專幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，人、專職部門負(fù)責(zé)“粘性知識“挖掘、整理和分享g建不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是立按知識貢獻(xiàn)分配的激勵制度提高知識分享的積極性領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。建立知識保護(hù)機(jī)制等。@當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何作者系北大縱橫管理咨詢公司