淺議財務預算管理之三化

1、●財會經(jīng)濟《經(jīng)濟師》2010年第10期淺議財務預算管理之“三化“摘要：企業(yè)財務的預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是提高企業(yè)整體管理水平和經(jīng)濟效益的重要途徑。文章從財務預算管理的戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化方面作了闡述。關鍵詞：財務預算管理效益“三化”中圖分類號：F2344文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2010)10一160—02隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，現(xiàn)代企業(yè)管理格局無疑需要有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬

2、單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。實踐證明，這條主線就是財務預算管理，它是一種集戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為企業(yè)的管理者，善于利用預算管理必定受益匪淺。一、財務預算管理戰(zhàn)略化財務預算管理是一種具有戰(zhàn)略性意義的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是公司戰(zhàn)略落實的關鍵工具，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃，是企業(yè)編制計劃和預算的戰(zhàn)略起點。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業(yè)把眼前

3、利益與長遠發(fā)展有機結合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，做到控制當年、盯著明年、規(guī)劃后年，在強調(diào)基期發(fā)展的同時，又強調(diào)未來的發(fā)展，從而解決管理中重短期、輕長期的問題，走好預算管理第一步。要實現(xiàn)財務預算管理戰(zhàn)略化，首先，企業(yè)高層管理者必須負起責任，負責提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，以保證預算內(nèi)容符合企業(yè)的管理目標，并通過設置合理的預算組織機構為預算管理系統(tǒng)的運行提供保障和支持；其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立預算委員會，為企業(yè)制定有關預算管理流程，制定具體的預算執(zhí)

4、行措施和辦法，促進企業(yè)財務目標的達成；此外，生產(chǎn)、銷售等其他職能部門必須樹立先進的預算管理理念，從源頭上控制企業(yè)成本，切實做好與本部門相關的財務預算編制和執(zhí)行工作，以確?？傮w目標的實現(xiàn)。二、財務預算管理系統(tǒng)化財務預算的編制、執(zhí)行與控制、分析與考評組成了財務預算管理系統(tǒng)。1財務預算的編制。預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)預算的編制程序、編制方法對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響。(1)企業(yè)財務預算編制，一般按

5、照“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執(zhí)行”的程序進行。通過上下結合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，使得上情下達，下情上達，有效實現(xiàn)了預算編制過程的信息溝通，避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等不足。具體程序如下：一是下達目標；二是編制上報；三是匯總平衡；四是審議批準；五是下達執(zhí)行。(2)企業(yè)財務預算可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用固定預算和彈性預算、定期預算和滾動預算、增量預算和零基預算等方法進行編制

6、。在預算編制方法的選擇上，目前我國多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等靜態(tài)編制方法。在預算執(zhí)行過程中不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，死抱預算方案，所有的預算指標始終保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這樣的預算指標具有盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。特別是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算已不能實現(xiàn)時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調(diào)整，使脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”

7、。因此，企業(yè)編制財務預算，一方面要確保發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時還要結合一160一●姜亞新各部門的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預算編制方法，必要時幾種方法配合使用。如：對于收入一般可采用彈性預算，即根據(jù)市場情況和銷售量的變化，預算值隨之相應變化，同時采用滾動預算的方式及時調(diào)整；支出預算可采用固定預算和彈性預算相結合的方式進行編制，其編制依據(jù)主要是歷史數(shù)據(jù)和預算期的收入預算；對一些變動性費用，如業(yè)務招待費、業(yè)務宣傳費等可采用費用彈性預算

8、，以激勵業(yè)務的發(fā)展，同時對于公司重點控制的可變費用采用“零基預算”的方法，從而使預算的編制和控制達到一個新的水平，使公司有限的資源用在最重要的地方。隨著知識經(jīng)濟和信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)全面預算管理與IT技術相結合已是大勢所趨，因此，在編制預算時要與時俱進，以信息化為支撐，構建網(wǎng)絡信息環(huán)境下的全面預算管理體系。這樣不僅能大大降低報表管理中的重復勞動，提高數(shù)據(jù)的準確性，使整個預算編制效率顯著提高，而且能實現(xiàn)預算編制數(shù)據(jù)和監(jiān)控數(shù)據(jù)的有機結合

9、，減少溝通和管理成本。2財務預算的執(zhí)行、控制與調(diào)整。(1)預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段，它涉及企業(yè)各個方面，其過程可以理解為企業(yè)各個部門責任分解和落實的過程，也可以理解為各個預算主體相互協(xié)調(diào)的過程。其關鍵所在是要實現(xiàn)有效控制和信息反饋。有效控制包括財務控制、法制控制、制度控制乃至權勢控制。一方面企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位在生產(chǎn)經(jīng)營及相關的各項活動

10、中，要嚴格執(zhí)行、切實圍繞預算開展活動；另一方面企業(yè)執(zhí)行機構要建立事前審批與預警機制，同時加強事中監(jiān)控，按照預算的具體要求和方案實施預算控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，從而形成全方位的預算執(zhí)行與控制體系。信息反饋則要求財務部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。(2)建立預算調(diào)整和追加流程，以保證預算管

11、理既有剛性又有彈性。一個成功的財務預算一經(jīng)批準下達，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，一般不予調(diào)整。但是當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應當通過一定的預算調(diào)整制度和流程，對企業(yè)預算進行必要調(diào)整，以保證預算目標的合理性和可執(zhí)行性。3財務預算的差異分析與考核。(1)堅持動態(tài)考評和綜合考評相結合。動態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行的，對于預算實際執(zhí)行結果和預算指標之間的差異做出即時確認和處理，其基本組織過程包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差

12、異處理三個環(huán)節(jié)。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業(yè)內(nèi)部各個責任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發(fā)揮預算機制的作用來說，動態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。(2)分析差異，建立多層級預算管理跟蹤報告制度。每月按照預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)(銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現(xiàn)金流量等)，分別編制各環(huán)節(jié)預算與實績的差異分析表，分析預算與實績的差異因素，找出差異的主

13、要環(huán)節(jié)，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。并通過分析出現(xiàn)差異的原因，區(qū)分可控因素與不可控因素，著重分析可控因素對差異的影響，目的是分清責任，改變在業(yè)績不佳的情況下，片面強調(diào)客觀原因或主觀原因，影響員工工作的積極性。(3)建立完善的預算考核體系?？己伺c獎懲是財務預算管理工作的生命線。沒有考核與獎懲，預算工作無法執(zhí)行，預算管理將變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析

14、原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預算目標完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各個環(huán)節(jié)的銜接。三、財務預算管理人本化財務預算管理中很多方面都可以控制，唯有人的行為難以完全把握，而人的行為問題卻又是預算成功與否的關鍵所在。所以，財務預算管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，財務問題不是根本，而是以人為本j萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2010年第lo期●財

15、會經(jīng)濟摘要：劃拔是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，國營企業(yè)經(jīng)營過程中需要什么，企業(yè)之間可以由主管部門相互之間調(diào)劑，于是就有了劃撥資產(chǎn)的行為。隨著市場經(jīng)濟的建立，多種所有制并存，企業(yè)之間不再采取上述純行政行為，但并不是也就沒有劃撥資產(chǎn)的行為，因為，企業(yè)集團的增多，企業(yè)集團基于這樣那樣的考慮，劃拔依然隨時都可以發(fā)生。無償劃拔資產(chǎn)涉及的稅務問題也日益突出。文章旨在探討劃撥資產(chǎn)的稅務風險及稅收籌劃。關鍵詞：資產(chǎn)劃拔股權投資捐贈收入中圖分類號：F275文獻標

16、識碼：A文章編號：1004—4914(2叭o)10一16卜01隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有企業(yè)面臨的體制環(huán)境和市場環(huán)境都發(fā)生了深刻變化，這給國有企業(yè)帶來了前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。國有企業(yè)必須與外資企業(yè)在同等條件下參與市場競爭；同時，國內(nèi)非公有制企業(yè)的迅速發(fā)展，對國有企業(yè)構成了強大的競爭壓力。一些老的國有企業(yè)集團為了迎接挑戰(zhàn)，進行內(nèi)部改革、資源整合和結構調(diào)整，以提高企業(yè)核心競爭力。集團內(nèi)部的資產(chǎn)劃撥成為了常態(tài)。資產(chǎn)在企業(yè)集團內(nèi)部的無償

17、劃拔，并沒有改變企業(yè)集團的資產(chǎn)總額，但是該項資產(chǎn)劃拔行為卻讓企業(yè)集團陷入諸多稅務問題。下面舉例說明企業(yè)無償劃撥行為的稅務風險。例1：某企業(yè)集團將本集團母公司A企業(yè)的一套機器設備(作為固定資產(chǎn)管理)劃拔到一子公司B企業(yè)，A企業(yè)該套機器設備賬面原值3000萬元，計提折舊500萬元。(假設不考慮安裝調(diào)試費、運輸費、減值準備及流轉稅等因素)1若作為無償劃拔處理，相關賬務處理：A企業(yè)賬務處理：借：固定資產(chǎn)清理2500累計折舊500貸：固定資產(chǎn)30

18、00借：資本公積2500貸：固定資產(chǎn)清理2500B企業(yè)賬務處理：借：固定資產(chǎn)2500貸：資本公積2500B企業(yè)在年底匯算清繳企業(yè)所得稅時，該項劃拔業(yè)務會被稅務部門作為捐贈收入，需調(diào)增當年應納稅所得額2500萬元，當年。B企業(yè)多交企業(yè)所得稅625萬元(250025％)。對于該企業(yè)集團來說，因該項無償劃拔業(yè)務使集團損失625萬元。2若該企業(yè)集團將此項劃撥業(yè)務作為股權投資業(yè)務處理，情況又會怎樣呢根據(jù)相關法律規(guī)定，企業(yè)不論正常投資，還是改制而對

19、企業(yè)集團內(nèi)部劃拔資產(chǎn)是投資還是捐贈外投資，假如是非貨幣性資產(chǎn)，都要對投出資產(chǎn)進行價值評估。評估的結果一般與投資企業(yè)投出資產(chǎn)的賬面價值不同。對投出資產(chǎn)的凈增值額或凈減值額如何進行會計處理，涉及企業(yè)所得稅的計算與繳納。國稅發(fā)2000(118)號《關于企業(yè)股權投資業(yè)務若干所得稅問題的通知》規(guī)定：(1)企業(yè)以非貨幣性資產(chǎn)對外投資，應在投資交易發(fā)生時，將其分解為按公允價值銷售有關非貨幣性資產(chǎn)和投資兩項業(yè)務進行所得稅處理，并按規(guī)定計算資產(chǎn)轉讓所得或

20、損失；(2)上述資產(chǎn)轉讓所得如果數(shù)額較大，在一個納稅年度確認所得實現(xiàn)確有困難的，報經(jīng)稅務機關批準，可作為遞延所得，在不超過5個納稅年度內(nèi)平均攤轉到各年度應納稅所得中。假如，上例中，A企業(yè)將該套機器設備投入B企業(yè)作為增資處理，該套機器設備經(jīng)評估，價格2800萬元，A企業(yè)賬務處理：借：固定資產(chǎn)清理2500累計折舊500貸：固定資產(chǎn)3000借：長期股權投資2800貸：固定資產(chǎn)清理2500遞延稅款75資本公積一股權投資準備225B企業(yè)賬務處理：

21、借：固定資產(chǎn)2800貸：實收資本2800當然B企業(yè)還需要到工商管理部門辦理注冊資本變更登記。從以上例子我們來比較一下兩種方式的優(yōu)勢和劣勢。作為捐贈：優(yōu)點：手續(xù)簡便。該項資產(chǎn)的劃拔不需要到相關部門辦理任何手續(xù)。只是企業(yè)集團的自己行為。缺點：稅負較重。根據(jù)企業(yè)所得稅法規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的非公益性捐贈支出和贊助支出，不得在稅前扣除。企業(yè)接受的捐贈收入應計入●李錦應納稅所得額。作為投資：缺點：(1)程序復雜。首先需要聘請中介機構對劃撥的資產(chǎn)進行評估

22、，對增加的實收資本進行驗資，還要到工商管理部門進行注冊資本的變更登記。(2)稅負難以控制。根據(jù)規(guī)定，非貨幣性資產(chǎn)投資需要將其分解為按公允價值銷售有關非貨幣性資產(chǎn)和投資兩項業(yè)務進行所得稅處理。銷售，可能涉及流轉稅，比如營業(yè)稅、增值稅等，評估增值還需要交納所得稅。當然，作為投資可能會比捐贈少交企業(yè)所得稅。這還需要根據(jù)具體情況進行分析比較。最終的判斷標準只有一個，那就是企業(yè)凈利潤。無論什么樣的稅務籌劃，只要比未經(jīng)籌劃時增加了凈利潤就是成功的籌

23、劃。對于企業(yè)集團來說，劃撥資產(chǎn)和捐贈區(qū)別還是很大的。它們的區(qū)別在于前者屬于企業(yè)集團對所屬子公司的資產(chǎn)進行有效的組合，以獲得更大的經(jīng)濟效益，作為資產(chǎn)所有者并非自愿；捐贈不同，它是資產(chǎn)所有者自愿捐贈出來。目前我國現(xiàn)有的稅法對這種無償劃撥資產(chǎn)沒有明確的規(guī)定，一般的稅務操作都是視同捐贈納稅。這種操作可能會挫傷企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)重新整合的行為，對企業(yè)集團內(nèi)部改革，努力提高經(jīng)濟效益不利。筆者認為我國的立法機關應該考慮到這個問題。通過以上分析，企業(yè)在進

24、行重大經(jīng)濟決策的時候，一定要考慮到稅務風險，將稅收籌劃視為一種理財活動，一種策劃活動。企業(yè)集團在改制過程中的稅收籌劃是一項業(yè)務復雜而又要求工作細致的浩大工程，涉及法律、稅務、會計等眾多學科。稅收籌劃是一門科學，需要技巧，而且要通盤考慮，顧及全局。另外，稅收籌劃具有極強的時效性，今天可行的方案到了明天很可能就變成違法企業(yè)必須密切關注國家有關法律法規(guī)的變化。通過稅收籌劃來達到一定的經(jīng)濟目的。(作者單位：北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所北京1

25、00076)(責編：賈偉)以人為本，就是要尊重員工，充分信任員工，以平等的態(tài)度對待員工；以人為本，就是要依靠員工，充分發(fā)揚民主，集思廣益，群策群力，保證各項預算工作的有效實施；以人為本，就是要凝聚員工，通過事業(yè)和情感的紐帶把員工緊緊地聯(lián)系在一起，形成一個能夠凝聚人心的工作機制；以人為本，就是要了解員工，廣泛傾聽他們的心聲，要有一個順暢的溝通渠道和溝通機制；以人為本，就是要關心員工，要切實解決員工在工作和生活中碰到的困難，為員工創(chuàng)造一個美

26、好的工作和生活環(huán)境；以人為本，就是要提高員工，建立一個能夠不斷提高員工政治、業(yè)務、文化各方面素質(zhì)的長效機制；以人為本，就是要規(guī)范員工，要建立和完善所有員工必須遵守的工作規(guī)范、行為準則；以人為本，就是要激勵員工，要建立一套物質(zhì)上和精神上的激勵機制，以確保各項指標的順利完成。總之，實現(xiàn)了財務預算管理的戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化和人本化，一個出色的財務預算就會暢通無阻。(作者單位：中國冶金地質(zhì)總局三局三一四隊山西臨汾041000)(責編：呂尚)一161—