倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例

1、倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例案例：案例：BisBis公司公司Bis是一家生產(chǎn)與配銷(xiāo)飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分別位於Atlanta及Denver供應(yīng)全美約120000個(gè)零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷(xiāo)系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品於交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位於ChiagoDallasSacramento三處倉(cāng)儲(chǔ)中心。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開(kāi)始成長(zhǎng)，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長(zhǎng)，目前Bis有12個(gè)股東並由一新指定的CEO經(jīng)營(yíng)。飲料

2、業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(StockKeepingUnit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對(duì)此配銷(xiāo)網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEO指出目前之配銷(xiāo)策略為15年前設(shè)計(jì)且從無(wú)修改過(guò)，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)或配銷(xiāo)中心於倉(cāng)庫(kù)卸貨與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷(xiāo)網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專(zhuān)案，吾人認(rèn)為

3、寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉(cāng)庫(kù)貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷(xiāo)需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)間窗口限制目前訂價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷(xiāo)網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。資料的收集包含下列：1997年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之SKU需求每一製造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUs）每一倉(cāng)庫(kù)新

4、的及現(xiàn)有的最大能量（SKUs）每一產(chǎn)品族從製造工廠及從倉(cāng)庫(kù)之每一哩運(yùn)輸成本建立倉(cāng)庫(kù)之設(shè)置成本由於在市場(chǎng)上有許多競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，故對(duì)Bis而言，特別關(guān)注於顧客服務(wù)，雖然並無(wú)特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但CEO堅(jiān)持維持競(jìng)爭(zhēng)性的運(yùn)輸時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，這意謂著倉(cāng)庫(kù)與顧客區(qū)之距離不應(yīng)超過(guò)900哩。Bis公司剛好完成一個(gè)廣泛的市場(chǎng)研究，此研究顯示市場(chǎng)規(guī)模有重大成長(zhǎng)，此成長(zhǎng)被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅於產(chǎn)品間變化。我們假設(shè)工廠與零售商位置不變，目標(biāo)在於設(shè)

5、計(jì)及重新塑造物流網(wǎng)路使得包含生產(chǎn)及採(cǎi)購(gòu)成本、存貨持有成本、設(shè)施成本（倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)及固定成本）及運(yùn)輸成本在不同之服務(wù)水準(zhǔn)需求下之年度系統(tǒng)成本最小化。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車(chē)或火車(chē)），此策略性決定將於第三章討論。在此情況下，取捨是顯而易見(jiàn)的，增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)目的典型結(jié)果為：因減少平均到顧客的運(yùn)輸時(shí)間所獲得服務(wù)水準(zhǔn)的改善為防止每一倉(cāng)庫(kù)因不確定的顧客需求而增加安全存量造成存貨成本增加營(yíng)運(yùn)及設(shè)置成本增加從倉(cāng)庫(kù)到顧客的外部運(yùn)輸成本降低從供應(yīng)商

6、或製造商到倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)部運(yùn)輸成本增加基本上，企業(yè)必須在新增倉(cāng)庫(kù)或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉(cāng)庫(kù)位置的決定即為產(chǎn)品配銷(xiāo)之供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駷橐挥行Ч艿赖臎Q定性因素。以下我們將說(shuō)明一些與模式最佳化有關(guān)的資料收集與成本計(jì)算的問(wèn)題，其中某些資料是依據(jù)物流的教科書(shū)而來(lái)。圖2.1及2.2表示兩個(gè)決策支援系統(tǒng)（DDS）的畫(huà)面，使用者將可看到最佳化的不同階段，一個(gè)表示最佳化前的畫(huà)面，第二個(gè)表示最佳化的網(wǎng)路。2.22.2資料收集資料收集一個(gè)典型的網(wǎng)路型態(tài)問(wèn)題牽

7、涉到大量的資料，這些資料包含下列各項(xiàng)：顧客、零售商、現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)及配銷(xiāo)中心、製造工廠及供應(yīng)商位置所有產(chǎn)品，包括體積，特殊的運(yùn)送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運(yùn)輸模式的費(fèi)率倉(cāng)儲(chǔ)成本（包含人工、存貨搬運(yùn)費(fèi)用及固定作業(yè)成本）為顧客交運(yùn)之運(yùn)送量及頻率訂單處理成本顧客服務(wù)需求與目標(biāo)2.2.1資料的總和乍看來(lái)，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，，譬如一個(gè)含有10000到120000個(gè)零售商的典型飲料配銷(xiāo)系統(tǒng)，類(lèi)似情況如WalM

8、art或J.C.Penny在其零售物流網(wǎng)路中流通的不同產(chǎn)品數(shù)目數(shù)以千計(jì)甚至數(shù)十萬(wàn)計(jì)，基於此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準(zhǔn)則被應(yīng)用去完成此項(xiàng)工作：彼此非常接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術(shù)總合在一起，所有位於此單一細(xì)胞或單一群組的顧客被位於該細(xì)胞或群組中心的單一顧客取代，此細(xì)胞或群組被視作一個(gè)顧客區(qū)，應(yīng)用5碼或3碼之郵遞區(qū)號(hào)來(lái)總合顧客為一非常有效的技巧。如果顧客被依據(jù)交運(yùn)的頻率與服務(wù)水準(zhǔn)來(lái)加上分級(jí)，則他們將依此分級(jí)來(lái)被統(tǒng)合在一起。