房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路

1、,,1,房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路,,,解浩然2009年6月5日,卓有識(shí)度 圓融會(huì)通,目 錄,一、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源管理挑戰(zhàn)二、一些可能的應(yīng)對(duì)策略與出路三、案例與展望,,房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源管理挑戰(zhàn),房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型中國(guó)有大量的中小房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的特殊資源（關(guān)系資源等）低價(jià)獲取土地、非市場(chǎng)化的銷售房子（如大量采用集團(tuán)購買），而當(dāng)土地市場(chǎng)日趨市場(chǎng)化、房?jī)r(jià)下跌、銷售萎縮的時(shí)候，

2、這些企業(yè)顯得手足無措，他們需要向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型：市場(chǎng)化的獲取土地；市場(chǎng)化的搭建組織架構(gòu)、配置人員；市場(chǎng)化的成本控制，獲取利潤(rùn)，控制風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)化的資源運(yùn)作（通過計(jì)劃管理體系提高開發(fā)效率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而不是獲取高額利潤(rùn)率）。專業(yè)化的轉(zhuǎn)型有很多房地產(chǎn)企業(yè)管理粗放，靠能人管理，靠經(jīng)驗(yàn)管理，專業(yè)開發(fā)能力很弱，在宏觀調(diào)控過程中，面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。只有加強(qiáng)專業(yè)開發(fā)能力，才能提高項(xiàng)目效益，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化意味著開發(fā)商需要提高自己的策劃管理

3、、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營(yíng)銷管理的專業(yè)能力?？蛻艋霓D(zhuǎn)型有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)過初創(chuàng)階段的積累后開始思考持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題，而企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心是以客戶為中心，滿足客戶的需求，而這在以前房地產(chǎn)價(jià)格快速上漲、房子不愁賣的階段往往被房地產(chǎn)企業(yè)所忽視。面向未來，房地產(chǎn)企業(yè)需要向客戶化轉(zhuǎn)型，即以項(xiàng)目為中心的開發(fā)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的開發(fā)模式。我們研究發(fā)現(xiàn)，萬科在宏觀調(diào)控期間反而能加速發(fā)展，其背后的原因?yàn)椋骸安粩嗵嵘睦峡蛻舻耐平橘徺I和重復(fù)購買

4、，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一（萬科2005年報(bào)）?！比f科正在向客戶型企業(yè)轉(zhuǎn)型。,4,房企老板的困惑與無奈,缺人，最大的瓶頸是人“不缺資金、土地、資源與信用，不缺政府關(guān)系與項(xiàng)目機(jī)會(huì)，只缺人”“我一個(gè)人往前沖，但后面隊(duì)伍跟不上，不得不經(jīng)常無柰地停下來等”“自己培養(yǎng)來不及，外部引進(jìn)又麻煩多，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育不成熟，常常走了狼來了猴，各路神仙水土不服，公司會(huì)議成了競(jìng)技場(chǎng)進(jìn)而成了角力場(chǎng)”“合格的員工倒不少，但真能靠得

5、住的少；滿意的員工是有，但忠誠(chéng)的員工少”人力資源管理：人力資源部設(shè)立了，經(jīng)理任命了，但仍然有問題“總是慢半拍，要人的時(shí)候現(xiàn)去找，早干什么去了”“到底是應(yīng)該因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗對(duì)？”“培訓(xùn)跟風(fēng)，是否有針對(duì)性？培訓(xùn)效果如何衡量？”“想考核，但指標(biāo)難設(shè)立、難執(zhí)行，MBO、360、BSC、工具模型不斷升級(jí)和復(fù)雜化，但實(shí)際問題并未解決” “薪酬永遠(yuǎn)難以做到絕對(duì)公平，仍然是會(huì)哭的孩子有奶吃；發(fā)多少錢都不見得換來忠誠(chéng)，因?yàn)橛肋h(yuǎn)有人比你出

6、價(jià)高；錢越多，利益的味道越重，反而買不到情份、責(zé)任心和事業(yè)心，有時(shí)甚至一飯養(yǎng)恩，斗米養(yǎng)仇”從做項(xiàng)目走向做企業(yè)后，從一地經(jīng)營(yíng)走向跨地域經(jīng)營(yíng)、從專業(yè)化走向多元化后的人力資源挑戰(zhàn)：總部職能發(fā)育問題，管控問題（尾大難調(diào)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，搶奪資源）企業(yè)家封頂帶來的人力資源管理問題過于強(qiáng)勢(shì)/過于優(yōu)柔/想法多變/看人不準(zhǔn),5,,一些可能的解決之道,一些應(yīng)對(duì)之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖,7,2024/4/1,

7、8,人力資源管理是組織秩序的基本保障,一些應(yīng)對(duì)之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖識(shí)別重點(diǎn)崗位與重點(diǎn)人才，做好人才儲(chǔ)備不求所有人滿意，但求重點(diǎn)崗位和重點(diǎn)員工的滿意組織與流程發(fā)育組織理性、沉淀組織能力，減少組織對(duì)人的依賴擴(kuò)展組織邊界，提高組織柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才觀，發(fā)育外包及外包管理能力績(jī)效管理績(jī)效管理不等于績(jī)效考核簡(jiǎn)單的工具最有效，指標(biāo)越少指向越清晰用工具，不唯工

8、具—駕馭工具的能力比工具重要激勵(lì)體系管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心態(tài)真正的激勵(lì)其實(shí)是內(nèi)在激勵(lì),9,激勵(lì)員工的手段有哪些？,一個(gè)老人與一群調(diào)皮孩子的故事,一個(gè)發(fā)人深思的問題,,,,馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)：99年10月，孫正義見了馬云6分鐘就決定要投資；12月二人單獨(dú)見面3分鐘，孫正式?jīng)Q定投資阿里$3500萬。后來馬云反悔了，同樣的股權(quán)比例，但拒絕要$3500萬，僅要了$2000萬。后來，孫成為了馬云

9、掃蕩中國(guó)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的源源不斷的資本供給者,一個(gè)發(fā)人深思的問題：企業(yè)作為一個(gè)謀利的商業(yè)組織，有沒有可能把員工的最本原需求和最真實(shí)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)呼喚出來呢？,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,,,阿里以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵(lì)員工：阿里對(duì)員工薪酬從不按市場(chǎng)定價(jià)，幾乎所有新進(jìn)員工與管理者都比原公司收入減少一大半，從8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎發(fā)明人吳炯跳槽到阿里后

10、不僅工資降了一半，還失去了每年７位數(shù)的雅虎股權(quán)收入。創(chuàng)辦初期，香港IT高手TONNY想加盟，馬云說：“每月500元?！盩ONNY說：“這個(gè)錢連給加拿大女朋友打電話都不夠?！瘪R云說你這個(gè)人沒勁，不是我要的同事，掉頭走了。TONNY在和阿里幾個(gè)同行聊了聊后說：“我還是在這兒干吧?！爆F(xiàn)任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副總裁、耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)與法學(xué)博士。在一次業(yè)務(wù)訪問后被阿里文化所感召而決定加盟阿里，AB公司因此決定投資阿里。阿里從未用高薪吸引

11、人，而且馬云還對(duì)員工說股權(quán)那是騙人的，公司失敗一分錢不值，而公司成功全在你們手上。,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,阿里從來不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中國(guó)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于獻(xiàn)身的仁人志士就象奔赴延安一樣奔向了阿里巴巴。一位長(zhǎng)期跟蹤了解阿里巴巴的資深人士說：“多么奇怪！6年2190天，這個(gè)正迅速擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’?！比欢@個(gè)團(tuán)隊(duì)的絕大部分人，拿著國(guó)內(nèi)同行業(yè)中下水平的工

12、資(在杭州處于中等)，卻有著職場(chǎng)人士對(duì)職責(zé)少見的忠誠(chéng)、幸福感和向心力?！毙l(wèi)哲從百安居中國(guó)區(qū)總裁跳槽成了阿里巴巴集團(tuán)副總裁，他說： “這恐怕是中國(guó)笑臉最多的一個(gè)公司，而且執(zhí)行力超強(qiáng)，但我也不知道為什么?！?。一位因挫折極度消沉、幾欲自殺的女士來到阿里巴巴，三個(gè)月后姿態(tài)已煥然一新。盡管她3000左右的薪水在大部分白領(lǐng)看來毫無興奮點(diǎn)，但她口氣鏗鏘地說：“請(qǐng)不要再和我提自殺那些愚蠢的話題，我正在給中國(guó)的電子商務(wù)做貢獻(xiàn)?！?阿甘式的中國(guó)故事：

13、馬云和他的阿里巴巴,魔力還蔓延到與阿里巴巴雇員朝夕相處的親人。馬云習(xí)慣不定時(shí)邀請(qǐng)他們到公司“視察” ，他們回去后會(huì)對(duì)“枕邊人”感慨———“加油干吧，以后就靠你了?！痹幸晃灰员г埂罢煞蚬ぷ鬟^于拼命”著稱的妻子，最后在阿里巴巴員工大會(huì)時(shí)跌跌撞撞沖上了主席臺(tái)：“我想感謝你們，我很榮幸將丈夫交給了阿里。”評(píng)論：如果把“職場(chǎng)”視為一個(gè)交易系統(tǒng)，阿里人降低了交易成本———“長(zhǎng)期處于同樣的氛圍，對(duì)內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對(duì)待他人，不適合的人將

14、被‘輿論’自然淘汰，實(shí)際上避免了很多單位的‘口是心非’，是管理成本的極大節(jié)省?！?學(xué)理解讀：外在激勵(lì)對(duì)內(nèi)在激勵(lì)的消解,激勵(lì)理論——外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì),學(xué)理解讀：我們以為的激勵(lì)因素往往只是保健因素,雙因素理論——保健因素和激勵(lì)因素,,不滿意?沒有不滿意　　　　　　　　　　　滿意?沒有滿意,學(xué)理解讀：真正的激勵(lì)因素是內(nèi)在激勵(lì),題外話：我們學(xué)習(xí)和讀書的動(dòng)機(jī)和心理，被考試制度修改了！,19,,2024/4/1,20,,員工需要什么,回歸本原：?jiǎn)T

15、工需要什么,回歸本原：?jiǎn)T工需要什么,員工的初級(jí)需要——目標(biāo)明確+心情愉快員工的終極需求——文化與價(jià)值觀一的一生，需要通過理解、參與、營(yíng)造或歸屬某種組織文化，尋找生命寄棲的價(jià)值支點(diǎn)、文化歸屬和精神家園張承志：“飽暖或饜足是不夠的，富?；蜇?cái)富是不夠的——確實(shí)還存在這樣的問題：在活下去的同時(shí)，怎樣做才能保住生的尊嚴(yán)和意義；微渺的流水日子，怎樣過才算有過生的高貴?！ㄟ@）依然是一個(gè)精神的，關(guān)于人的氣質(zhì)的話題。……是的，就是它，它比經(jīng)濟(jì)大

16、勢(shì)、比是非成敗，更影響著我們的未來?！比瞬粌H僅需要金錢與收入，也不可缺精神家園、群體歸屬、正義感、崇高感、智慧、性情、要正氣、不土氣俗氣、不虛偽浮華、和諧與競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取和憧憬,萬科的資質(zhì)模型——文化和戰(zhàn)略的人力資源載體,萬科的實(shí)戰(zhàn)派與學(xué)院派學(xué)生兵帶來的新問題萬科的新動(dòng)力培訓(xùn)－不是技能化導(dǎo)向的培訓(xùn)，而是一種職業(yè)化的培訓(xùn)，傳承萬科的價(jià)值觀。能不能被成功萬科化？強(qiáng)勢(shì)的文化灌輸更決定于他長(zhǎng)期以來形成的人生觀和價(jià)值觀是否正好與萬科的理念

17、契合是否具有萬科人的基因時(shí)，“夠不夠萬科”－直覺2001年，萬科和上海交通大學(xué)管理學(xué)院進(jìn)行合作開發(fā)萬科資質(zhì)模型，將萬科對(duì)員工和經(jīng)理進(jìn)行資格認(rèn)證的過程標(biāo)準(zhǔn)化、模型化。108個(gè)指標(biāo)，到2004年的36個(gè)指標(biāo)?！叭f科通用資質(zhì)模型”“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”“銷售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶服務(wù)”等5個(gè)分專業(yè)的資質(zhì)模型“資質(zhì)模型可以理解為萬科的文化價(jià)值觀和戰(zhàn)略的載體。” 招聘甄選、績(jī)效管理與職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略,20

18、24/4/1,23,,和君同行　共鑄偉業(yè),,再解剖一個(gè)麻雀——寶潔,08年銷售額超835億美元，每股收益3.64美元，同比增加+20%，連續(xù)第七年超過增長(zhǎng)預(yù)期。,全球員工9.8萬人，生活和工作在80個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)，擁有不同文化背景。171年的壽命，登峰造極的品牌信譽(yù)和號(hào)召力。,解剖一個(gè)麻雀：寶潔,問題：寶潔是怎樣做到的？,第二，讓價(jià)值觀得到真正的貫徹：一以貫之地嵌入到組織體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角落，體現(xiàn)到組織運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)

19、成員之中！,第一，確立價(jià)值觀！,,愿景：美化消費(fèi)者生活，現(xiàn)在和將來,正直 信任 有責(zé)任心 有領(lǐng)導(dǎo)力 生而為贏,尊重 相互依靠 利益合一 認(rèn)可專長(zhǎng) 專注外界 聚焦戰(zhàn)略 創(chuàng)新 追求最好,我們做什么？,何人才能做得到？,如何做到上述有價(jià)值的事？,,,,寶潔的價(jià)值觀：PVP ----Purpose, Value, Principle,1、基于PVP的員工考評(píng)和員工培養(yǎng),從PVP推演出“成功驅(qū)動(dòng)力模型”（Success D

20、rivers），三大類、九種能力，全部指標(biāo)量化。每一個(gè)下面層級(jí)的特點(diǎn)，支持了上一層級(jí)的行為和品行，最終指向了公司使命愿景的實(shí)現(xiàn)。由這些量化指標(biāo)構(gòu)成的模型，就是員工成長(zhǎng)的標(biāo)桿，也是考評(píng)員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工按照“對(duì)標(biāo)”來校正、學(xué)習(xí)與改進(jìn)，公司按照“對(duì)標(biāo)”來“選、培、用、留、評(píng)、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機(jī)會(huì)配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、樹立榜樣角色，為員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。成功驅(qū)動(dòng)力模型的生成

21、，來自于寶潔長(zhǎng)期積累的歷史經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設(shè)計(jì)，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計(jì)、持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化的結(jié)果，是時(shí)間的結(jié)晶、歷史的沉淀。全世界有20萬個(gè)寶潔人或者前寶潔人參加了討論，總結(jié)出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標(biāo)體現(xiàn)。這些指標(biāo)與PVP絲絲相扣，是員工管理的核心與靈魂。楊旭：這就是員工培訓(xùn)的全部?jī)?nèi)容。四年前，一個(gè)師姐跟我說，進(jìn)入寶潔第一周學(xué)到的東西，此生受益無窮。現(xiàn)在回憶起來，她指的應(yīng)該就是PVP的感化，以及驅(qū)動(dòng)力模

22、型對(duì)于個(gè)人發(fā)展清晰的指點(diǎn)與評(píng)估。,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,2、Trust & Respect員工的意愿，幫助員工passion for winning & seek to be best,楊旭（四年前清華大學(xué)碩士畢業(yè)后供職寶潔至今，現(xiàn)為和君商學(xué)院二屆學(xué)員）的敘述：,第一年終，我沒有拿到最好的成長(zhǎng)評(píng)估結(jié)果，只得到了“中上”（其實(shí)已經(jīng)是非常出色的成績(jī)了，僅僅不是第一）。我的上司，還有上司的

23、上司二個(gè)人一起跟我座談，公布我的評(píng)估成績(jī)，分析我的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，跟我討論我的成長(zhǎng)計(jì)劃。最后，這個(gè)美國(guó)人總監(jiān)很摯誠(chéng)地說：“楊，我為你的出色驕傲，第一年的助理品牌經(jīng)理能做到這個(gè)成績(jī)的概率只有15%，而你做到了?！卑凑赵蹅冎袊?guó)人從小上學(xué)的習(xí)慣，老師表揚(yáng)了，咱們肯定要說：那我以后會(huì)更加努力，力爭(zhēng)第一什么的。所以我就說了一句應(yīng)景話：“謝謝老大的幫助，我會(huì)好好努力的，明年力爭(zhēng)第一?。≧eally appreciate your help and

24、I‘ll fight for rating 1 next year!）?！北緛砦易聊ブ蠹议_開心心客客氣氣就好啦，哪里想到這個(gè)美國(guó)人說：“你確定你真的要全力以赴的追求這個(gè)第一么？有什么計(jì)劃（Rating 1, are you serious going to fight for 1? What’re next steps.）？”當(dāng)時(shí)我有點(diǎn)傻眼，沒想到會(huì)這樣。趕緊胡謅了幾個(gè)說我會(huì)更努力什么的。,我以為這件事情就這樣結(jié)束了。沒想到第二周

25、，公司來了幾個(gè)人找到我?！罢?qǐng)問你是楊？”“是啊”“你好，我們是公司的幫助員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)，我叫……”這下我徹底傻了：原來我的老板會(huì)非常認(rèn)真地記錄我的要求，非常仔細(xì)地分析了我的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)，并且根據(jù)我距離一個(gè)“第一名的ABM”還有哪些需要增強(qiáng)的地方做了完整的分析，并且向公司申請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)我進(jìn)行計(jì)劃和資源配置。接下來的40分鐘，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)我進(jìn)行診斷，幫我規(guī)劃時(shí)間和公司的培訓(xùn)資源。同時(shí)把我的上司一同叫來，籌劃什么項(xiàng)目幫助我發(fā)展相應(yīng)的能力，平時(shí)

26、需要對(duì)我進(jìn)行何種專門培養(yǎng)。最后，讓我最意想不到的事情發(fā)生了：這個(gè)團(tuán)隊(duì)居然給我了一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項(xiàng)目的成長(zhǎng)曲線，考核指標(biāo)和數(shù)量化的測(cè)試數(shù)值。隨即，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又知會(huì)了我在各個(gè)部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與我合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。從那天起，我就在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每?jī)蓚€(gè)月評(píng)估一次進(jìn)展，修正培養(yǎng)計(jì)劃，過了非常艱苦而充實(shí)的一年。,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,等到一年結(jié)束，居然我真的所有的指

27、標(biāo)都達(dá)標(biāo)了，終于拿到了rating 1。此間過程辛苦難當(dāng)，我也終于明白了為什么不是所有的人都“要爭(zhēng)第一”的。同時(shí)，更多的是感激。這是寫在公司價(jià)值觀中的：trust。我隨便說的話，我的老板的老板都會(huì)如此用心。今年，老板又來了：“I’m proud of you！”“嘿嘿，這次不上當(dāng)了，老板，你給我多加點(diǎn)工資好不好……哈哈！”我們的感慨：我們的企業(yè)何時(shí)能對(duì)員工“當(dāng)真”到這種程度？我們的企業(yè)有什么能力和條件能幫助員工實(shí)現(xiàn)這樣的成長(zhǎng)。

28、很多企業(yè)都高喊以人為本和人才是第一競(jìng)爭(zhēng)力，有幾家企業(yè)真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才、善待人才呢？,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,2024/4/1,32,,和君同行　共鑄偉業(yè),2024/4/1,33,,,亮劍：魏和尚與李云龍,“情分比什么都重要”,呂董：“人是被敬倒的”,幾個(gè)故事,2024/4/1,34,,,大染坊：陳壽亭（掌柜）與盧家駒（東家少爺）的配合,相互信任、相互理解、相互欣賞----“爭(zhēng)”與“讓”,并不一定是能力上更強(qiáng)