2018中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源 章節(jié)考點(diǎn)精華背誦版直接打印

1、1第一章第一章組織激勵(lì)組織激勵(lì)一、需要一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。二、動(dòng)機(jī)二、動(dòng)機(jī)1、動(dòng)機(jī)的概念、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要?jiǎng)訖C(jī)有三個(gè)要素:1:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。2、動(dòng)機(jī)的分類、動(dòng)機(jī)的分類:內(nèi)源性動(dòng)機(jī)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)外源性動(dòng)

2、機(jī)三、激勵(lì)三、激勵(lì)1、激勵(lì)的概念、激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。2、激勵(lì)的類型、激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。第二節(jié)第二節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)理論一、需要層次理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的、

3、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要（1）生理需要）生理需要。（2）安全需要）安全需要。（3）歸屬和愛的需要）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要）自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、主要觀點(diǎn)、主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后個(gè)體才會(huì)

4、追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級(jí)需要因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減遞減的。4、局限

5、性、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論二、雙因素理論1、內(nèi)容、內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為赫茲伯格認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被一些令人不滿的因素雖然被去除去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在因素即使

6、不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反面是沒有滿意滿意的反面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不不滿意的反面是沒有不滿意。滿意。激勵(lì)因素激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激

7、勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工要想激勵(lì)員工必須重視員必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心三種核心需要需要:（1）生存需要（2）關(guān)系需要（3）成長(zhǎng)需要各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論四、三重需要理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容美國(guó)心

8、理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn)成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是

9、高管理效能的一個(gè)條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施

10、。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當(dāng)斯亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為的公平理論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所

11、有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）

12、改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動(dòng)如努力工作是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到

13、某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)效價(jià)期望工具工具=動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)效價(jià)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。工具工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是它強(qiáng)調(diào)情景性認(rèn)

14、為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平也就是說(shuō)如果期望和工具都很低那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用化作

15、用是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是一種行為主義的觀點(diǎn)強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。第三節(jié)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過(guò)程過(guò)程:

16、自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的3低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展赫塞

17、和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方成熟度包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)指示員工做什么如何做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出

18、指導(dǎo)行為而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持讓下級(jí)自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性指出對(duì)于不同成熟度的員工應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式以求取得最佳績(jī)效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技技術(shù)技能、人際技能和概念技能。能和概念技能。（

19、1）技術(shù)技能）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。（2）人際技能）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概念技能）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。例如長(zhǎng)期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想觀點(diǎn)、思想而人際技能而人際技能關(guān)心的關(guān)心的人技術(shù)技能涉及的則是技術(shù)技能涉及的則是事。事。管理層級(jí)越高工作中的技術(shù)技

20、能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo)講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。第三節(jié)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)決策決策決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。一、決策過(guò)程一、決策過(guò)程1、西蒙的決策階段、西蒙的決策階段:智力智力活動(dòng)

21、階段活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)→設(shè)計(jì)活動(dòng)活動(dòng)階段階段—→選擇→選擇活動(dòng)階段活動(dòng)階段2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)確認(rèn)階段階段—→發(fā)展→發(fā)展階段階段—→選→選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經(jīng)濟(jì)理性模型、經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征:?從途徑——目標(biāo)意義上分析決策完全理性。?存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。?決策者可以知道所有備選方案。?對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制可以通過(guò)計(jì)

22、算選擇出最佳備選方案。?對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對(duì)于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí)決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。與理性模型相比西蒙的

23、模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點(diǎn)因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。3、社會(huì)模型、社會(huì)模型與理性模型相對(duì)的另一端是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè)現(xiàn)

24、象的原因主要有四個(gè):（1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期以及臨時(shí)問(wèn)題的處理都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中負(fù)面信息被忽略自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)存在著同伴壓力以及需要維護(hù)自己的面子所以繼續(xù)維持

25、或者增加錯(cuò)誤行為。（4）組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。三、決策風(fēng)格決策風(fēng)格兩個(gè)維度兩個(gè)維度:價(jià)值取向價(jià)值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價(jià)值取向價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身還是人和社會(huì)的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個(gè)維度上各有高

26、低的區(qū)分組合起來(lái)可以得到四種不同的四種不同的決策風(fēng)格決策風(fēng)格:1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。第三章第三章組織設(shè)計(jì)與組織文組織設(shè)計(jì)與組織文第一節(jié)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（一）組織設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式

27、所進(jìn)行的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容包括:（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。方法設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體

28、系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)只對(duì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的理論是動(dòng)態(tài)的它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。設(shè)計(jì)兩

29、個(gè)方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)分工協(xié)作關(guān)系。作關(guān)系。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的目標(biāo)。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及

30、其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（1）特征因素