大運營宣貫 資料 v5

1、集團大運營工作宣貫,運營中心2016年3月,目 錄,為什么“大運營”,第一部分,為2016年經(jīng)營指標的達成提供保障； 把握新一輪的市場機遇，匹配集團的高速發(fā)展需求； 應對項目數(shù)量劇增、管控難度大幅增加帶來的運營挑戰(zhàn)；為集團管控體系建設(shè)及做強區(qū)域做出積極探索；大運營目的：完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷。,背景與目的,例如：將廣清、莞深、滬蘇、江蘇、湖南、東北等區(qū)域作為試點,人員組織構(gòu)架的搭建完善，優(yōu)先內(nèi)部挖潛區(qū)域

2、各業(yè)務(wù)口管控體系、流程的建立提高區(qū)域平臺人員崗位勝任力資源儲備完成,——《碧桂園 集團高管會議紀要（2015年9月）》,管控到位權(quán)責清晰,區(qū)域平臺做實做強,幫扶,督導,培訓,區(qū)域,集團,,,協(xié)助區(qū)域完成過渡,,力爭一至兩年時間,實施要點：集團進行過程幫扶，可在試點區(qū)域初期派駐工作小組，協(xié)助區(qū)域共同完成平臺搭設(shè)及完善工作。,背景與目的,什么是“大運營”,第二部分,“1對1對1”的工作平臺：介于項目、業(yè)務(wù)部門與總裁三者間的一個實實在

3、在的工作平臺，工作模式由“1對多、多對1”過渡到“1對1對1”的模式?！皺M向協(xié)同、縱向打通”的機制：通過加強各專業(yè)業(yè)務(wù)之間的工作交圈、打通各縱向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題。 “資源整合”的方法論：聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決。,“大運營”是什么,怎么“大運營”,第三部分,集團層面,區(qū)域?qū)用?質(zhì)量（提升質(zhì)量）,進度（扭轉(zhuǎn)前松后緊）,成本（

4、實施有效控制）,助力營銷（保供貨、交樓及良好口碑）,工程管理中心 制度保障 過程監(jiān)督,客戶關(guān)系管理中心交樓管理及時維修,運營中心明確計劃標準強化考核激勵,成本管理中心 聚焦“成本策劃、合約規(guī)劃”過程監(jiān)管,財務(wù)資金中心、人力資源中心、采購中心、研發(fā)設(shè)計中心等（包含但不限于以上中心）,工程技術(shù)部,客戶關(guān)系管理部,運營管理部,成本管理部,區(qū)域其它職能部門,,,,,,,,,,大運營思路：橫向協(xié)同、縱向打通,,協(xié)同配合,,各

5、版塊橫向協(xié)同,統(tǒng)籌質(zhì)量、進度、成本等各版塊，實現(xiàn)集團及區(qū)域各職能部門之間的橫向協(xié)同和集團戰(zhàn)略與要求向區(qū)域、項目的縱向落地，有效解決戰(zhàn)略末端失效問題，打造一體化大運營體系。,一、管控思路,,,,注重過程管控，以過程促結(jié)果，以成敗論英雄。以區(qū)域大運營組作為監(jiān)督主體，項目作為責任主體，作為管控工具進行正負向激勵，實現(xiàn) “三完美，一助力”——完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷；重實踐、輕理論，效率優(yōu)先，解決問題。目的要清晰，用目的來判斷

6、和尋找答案；橫縱結(jié)合，以橫促縱，過程中完善體系，做實做強。橫向協(xié)同不是最終目的，最終目的是為了服務(wù)項目，以及做實做強區(qū)域。,二、“大運營”如何實施,各職能中心內(nèi)本職工作正常開展，無需向大運營工作組提報。,1,對于新區(qū)域，集團大運營工作組與區(qū)域合二為一快速開展工作；對于新項目，區(qū)域大運營工作組與項目合二為一快速開展工作。,2,集團工作組重點幫扶20%左右有需要之區(qū)域。,3,三、“大運營”總體要求,成立集團大運營工作組，組長：陳斌副總裁

7、 ；組員：運營中心：夏翠微、毛小平 ， 工程管理中心：楊磊， 成本管理中心：楊玉林、鄒錦枝， 采購中心采購部：陳思卓， 客戶關(guān)系管理中心客戶關(guān)系管理部：袁靖， 研發(fā)設(shè)計中心分院管理一部：李丹俊 ， 營銷中心：陳穗金， 營銷中心銷售管理部：梁曉珊， 財務(wù)中心預算管理部 ：聞江波， 人力資源中心：趙夢 ， 信息管理中心：趙剛， 河南區(qū)域：張忠東 ， 莞深區(qū)域：張劍， 湖南區(qū)域：周文理 ， 佛肇區(qū)域：王李宏

8、， 江蘇區(qū)域：錢劍勇， 廣清區(qū)域：楊峰 ; 工作組秘書：運營中心運營管理部：張遠川。注：小組成員均有權(quán)代表其所在中心表態(tài)及決策，區(qū)域領(lǐng)導則擔當專家角色，對集團大運營工作建言獻策。,業(yè)務(wù)之間內(nèi)在沖突,打破內(nèi)部壁壘,工作協(xié)同的不充分,管控過程中的真空地帶,集團各中心職能部門,,實現(xiàn)：對區(qū)域、項目全方位、 多角度的管控幫扶,給予經(jīng)集團批準之決策權(quán),重點關(guān)注,工作原則：按集團利益最大化作為原則，以解決問題為目的，代表集團做到“及時反

9、應，快速決策”。,四、組織保障——集團層面,目標及戰(zhàn)略一致性,,,大運營工作組,,聚焦,,圍繞項目達成“成就共享”、“同心共享”及各項經(jīng)營目標，如何做好前置策劃，保證各項目在實施過程中的思路清晰、目標明確。,月度例會 原則上全體參加，每月下旬首個星期二上午， 討論共性、覆蓋面廣的議題，重點關(guān)注“橫向協(xié)同”。不定期會議 由集團大運營工作組組長視實際情況需要確定，解決集團層面相關(guān)專題與區(qū)域提請問

10、題。臨時動議 可使用微信等方式隨時跟進、解決，并形成記錄，需要時報莫總、小組相關(guān)成員，重點關(guān)注“縱向打通”。,上述會議由陳斌或授權(quán)人士主持，均形成紀要，只列會議決定與結(jié)論，不記錄成員發(fā)言內(nèi)容。抄報莫斌總與小組成員，小組成員安排所在中心內(nèi)傳閱。,四、組織保障——集團層面——運行機制,集團工作組輸出要求與方法論：區(qū)域工作組根據(jù)自身情況實施與落實，亦向集團上報好的經(jīng)驗與方法。集團與區(qū)域工作組間保持良性、必要頻率的

11、互動。工作組下安排專題小組跟進專項工作，指定牽頭人及成員，在指定時間內(nèi)完成工作，過程中隨時與工作組組長商議。,四、組織保障——集團層面——運行機制,上下聯(lián)動,內(nèi)部管控,目標協(xié)同：圍繞經(jīng)營目標，制定部門及項目計劃目標，做好平衡，確保戰(zhàn)略一致性策劃先行：確保項目目標的達成，將策劃工作前置資源協(xié)同：整合內(nèi)外部資源，為目標達成提供保障經(jīng)營決策：協(xié)調(diào)解決各項目在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，代表區(qū)域快速決策問題反饋：對于出現(xiàn)需要多個中心部門共同

12、處理或涉及重要經(jīng)營決策等自身無法解決的問題，由區(qū)域工作組負責統(tǒng)籌上報至集團工作組尋求支援,經(jīng)營目標達成,,區(qū)域大運營工作組,,確保,,解決問題,,1、所有區(qū)域參照集團做法成立區(qū)域大運營工作實施小組，由區(qū)域分管運營領(lǐng)導牽頭（區(qū)域工作組組長具體名單見附表），接受“集團工作組”領(lǐng)導，能動開展工作，發(fā)揮驅(qū)動器與羅盤的作用；2、集團工作組對于權(quán)限范圍內(nèi)的問題及時反應與決策，對于權(quán)限范圍外的問題則連同處理建議一并提交總裁進行決策。,,定期召開會

13、議解決總部橫向協(xié)同的各項議題，對綜合排名落后的區(qū)域?qū)嵤头?集團大運營工作組,,直接推進,五、組織保障——區(qū)域?qū)用妗\行機制,提供方法論,五、組織保障——區(qū)域?qū)用妗\行機制（附表）,對項目如何實施強的過程管控，實現(xiàn)前緊后細，做到質(zhì)量有保障、成本可控、進度正常； 過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，按照“二八原則”解決問題，實現(xiàn)所有項目問題的全覆蓋； 依托大運營工作平臺以及“橫向協(xié)同、縱向打通”與不斷積累總結(jié)的方法論來開展工作； 不同階段目標設(shè)

14、置的優(yōu)先順序會決定某些目標或單一業(yè)務(wù)指標必須要有一定的妥協(xié)和容忍度，大運營工作必須做好橫向的牽頭工作，實現(xiàn)綜合的公司利益最大化。,“二八原則”：項目自身解決所發(fā)現(xiàn)問題的80%，剩余20%上報區(qū)域大運營小組解決； 區(qū)域大運營小組解決項目上報問題的80%，剩下20%報區(qū)域總裁解決； 區(qū)域總裁解決掉上報的80%，而解決不了20%上報集團大運營工作組；

15、 集團工作組解決其中的80%，剩下20%提報莫總裁決。,五、組織保障——區(qū)域?qū)用妗芸卦瓌t,各項工作包括但不限于以下幾個方面：區(qū)域自行組織召開大運營工作啟動會，會議需明確區(qū)域大運營工作機制與決策機制等；能動解決區(qū)域業(yè)務(wù)線之間可能存在的不交圈、矛盾、沖突、盲點等問題，做到“橫向協(xié)同”；對于各項目提出的所有支援需求或問題請示等，立刻予以跟進及處理，做到及時反應，快速決策及“縱向打通”；

16、按集團要求抓好各項目質(zhì)量、進度、成本、安全、環(huán)保、文明施工等方面工作，實施強過程管控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，盡全力杜絕惡性事件的發(fā)生；對于區(qū)域自身無法解決的問題，無論任何性質(zhì)與范疇，請立即上報集團工作組或在微信群中直接提出；隨時就該工作本身，在區(qū)域內(nèi)做出適合自身發(fā)展狀況的優(yōu)化，及向集團工作組提出合理化建議或輸出經(jīng)驗。,五、組織保障——區(qū)域?qū)用妗芸匾?對“大運營”者的要求,第四部分,對“大運營”工作者的要求,重則在肩，要深知使

17、命與責任，快速成長、努力工作讓大家引以為豪，充滿成就感！,作為大運營工作的一份子，必須要有：1、解決問題所需的專業(yè)的深度；2、統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)板塊知識專業(yè)的寬度；3、匹配公司發(fā)展全局與符合公司總體利益的經(jīng)營高度。,應快速提升大運營工作組的組織能力，同時提升人（個體）的能力,組織能力：1、員工思維能力，即員工必須熟知并認同集團的管理要求；2、員工專業(yè)能力，即員工具備達成工作目標的能力；3、組織模式即公司制度允許員工發(fā)揮出其特長與能力。,

18、最近出臺文件與管理要求,第五部分,,目的：應對惡劣合作單位，及時對其惡劣行徑進行識別并快速響應，降低并消除因其惡劣行徑導致的不良影響，嚴肅處理發(fā)生惡劣行徑的合作單位！,一 1、《惡劣合作單位快速響應及處理機制》,詳見附件1：《惡劣合作單位快速響應及處理機制》,區(qū)域,集團,惡劣行徑識別系統(tǒng)及快速響應機制,,惡劣合作單位處理機制,惡劣行徑發(fā)生,項目部,,,,,,各職能部門,大運營工作組,區(qū)域總裁,,各職能中心,大運營工作組,集團總裁,集團

19、辦公室,響應及處理機制原理圖：,一 2、《嚴懲惡劣合作方專題會》,目的：（1）對極其惡劣的合作單位予以堅決打擊，對不良行為起到“震懾”作用； （2）在后續(xù)建立一套長效處理機制，從根本上遏制合作單位不良行為的出現(xiàn)。,具體要求：,1、未來怎么做：“身正、選準、管好、立斷”2、現(xiàn)有項目怎么預防：檢查清理“轉(zhuǎn)包”情況由各區(qū)域大運營工作組牽頭對區(qū)域內(nèi)所有正在實施的項目有無“轉(zhuǎn)包”情況進行全面檢查和清理，并將排查的清單及處

20、理情況上報集團大運營組及運營中心。各項目總要對項目的實際承包情況了如指掌。3、其他方面：（1）涉及此次惡劣合作方的項目要在三月底之前將合作方問題徹底處理，或者在三月底之前形成明確的處理方案并務(wù)必要在六月底徹底處理，否則將撤換項目總；（2）要加強對工程質(zhì)量（尤其是客戶比較敏感的材料或部位）的檢查，由工程管理中心聯(lián)合采購中心，對施工單位“偷工減料、貨不對板、以次充好”等情況（特別是對電纜電線、排水管道、涂料等裝修材料使用假冒偽劣產(chǎn)品的情況

21、）進行重點檢查；（3）按照“抓兩頭、帶中間”的管控要求，今年要通過大運營優(yōu)選一批好的施工隊伍出來，形成良性的合作局面；（4）成本管理中心和審計監(jiān)察中心要對騰越的掛靠現(xiàn)象進行專項清理（但對于有長期合作、并形成信任的施工隊伍可以允許繼續(xù)掛靠），對于繞過招投標來掛靠的行為必須堅決杜絕。,詳見附件2：《嚴懲惡劣合作方專題會會議紀要》,目的：優(yōu)化集團甲指、甲供材料的采購管理流程，防范材料付款、扣款的風險，管理責任到人。,二、《甲指、甲供材料采購管

22、理辦法》,詳見附件3：《碧桂園集團甲指、甲供材料采購管理辦法》,項目、區(qū)域、集團采購責任劃分：,目的：展示集團品牌形象、增加客戶對碧桂園集團產(chǎn)品品質(zhì)的認同，有計劃地組織新聞媒體、老業(yè)主、準業(yè)主、意向客戶參觀我司項目“管理規(guī)范、過程精品”的施工現(xiàn)場，消除2015年因質(zhì)量問題帶來的負面影響，提高客戶購買信心，促進銷售、增強市場的品牌號召力。,三、《2016.3.15全國工地開放日實施方案》,詳見附件4：《2016年3月全國工地開放日實施方案

23、》,前期策劃,,物料準備,場地布置,安全措施,培訓,時間確定,場地確定,人員確定,標準確定,現(xiàn)場表現(xiàn)要求,安全文明要求,清潔要求,媒體邀約,客戶邀約,,工地開放,,,,注：開放條件及要求可靈活處理，重點關(guān)注現(xiàn)場文明施工、觀感質(zhì)量方面等。各項目在開放前必須進行預演，同步做好預案。,目的：加強過程管控，充分發(fā)揮大運營工作職能，統(tǒng)籌質(zhì)量、進度、成本等方面工作，從而實現(xiàn)“做一個，成一個”。,四、《關(guān)于加強項目過程管控的通知》,詳見附件5：《關(guān)于

24、加強項目過程管控的通知》,統(tǒng)籌做好區(qū)域內(nèi)個項目全過程管理 確保項目達到集團在質(zhì)量、進度、成本等方面的統(tǒng)一要求建立區(qū)域大運營工作組巡查制度 每月至少一次對區(qū)域內(nèi)各項目進行巡查項目問題的及時發(fā)現(xiàn)與快速解決 巡檢組在巡查過程中發(fā)現(xiàn)并提出的問題，項目當場回復解決辦法；

25、 項目提報解決問題申請后，區(qū)域大運營工作組在1個工作日內(nèi)答復解決辦法或建議,五、《存地開發(fā)管理思路與建議》,詳見附件6：《2016年存地開發(fā)管理思路與要求》,目的：加快存地開發(fā)，促進市場良好項目持續(xù)熱銷，同時激活“僵尸型”項目；為集團2016年銷售目標的達成提供足夠的彈藥。,路徑一：季度供需計劃（存地挖潛最主要方式） 確保項目達到集團在質(zhì)量、進度、成本等方面的統(tǒng)一要求路徑二：重點項目

26、分類推進與重點幫扶 主動型存地項目：占據(jù)市場份額合理，能持續(xù)供貨與銷售、面對市場去化阻力相對不大的存地項目 被動型存地項目（存地開發(fā)難點及重點） ：貨量積壓時間長、市場容量小或者持續(xù)銷售去化壓力大的存地項目路徑三：重點存地區(qū)域有針對性督促幫扶,區(qū)域大運營工作組：牽頭開發(fā)、產(chǎn)品定位、正負向激勵；集團大運營工作組：鎖定目標、聯(lián)動幫扶、過程糾偏。,綜合排名：每季度由相應職能中心按要求對區(qū)域內(nèi)質(zhì)量、成本、進度等工作完成情

27、況打分，通過賦予不同權(quán)重予以綜合評分并排序，按季度公布。對于持續(xù)排名靠后的區(qū)域，集團將通報批評、責令整改并實施幫扶。對于全年排名在最前列的區(qū)域授予運營管理大獎，作為集團內(nèi)綜合大獎給予最高獎賞。,六、《大運營綜合評分管理及考核辦法》,質(zhì)量評分,成本評分,進度評分,綜合評分排序每季度公布,,對各版塊設(shè)置不同權(quán)重系數(shù)(該系數(shù)為暫定),持續(xù)排名后面的區(qū)域,全年排名最前列的區(qū)域,,,通報批評責令整改,運營管理大獎,40%,30%,30%,綜

28、合排名第二至第五的區(qū)域分別給予90萬、80萬、70萬、60萬的獎勵，綜合排名第一的區(qū)域則授予“運營管理大獎”并獎勵100萬元，將在集團年會進行頒獎。,詳見附件7：《大運營綜合評分管理及考核辦法》,七、《“總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行”的相關(guān)安排》,加強集團對區(qū)域項目的管控，避免“戰(zhàn)略末端失效”保證集團制度、指令和要求在區(qū)域項目的有效落地和準確執(zhí)行實現(xiàn)總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行,宣貫河南、江蘇區(qū)域?qū)^(qū)域的

29、項目管控經(jīng)驗供各區(qū)域借鑒；請各區(qū)域結(jié)合自身情況編制本區(qū)域的項目管控實施細則，于3月17日17:00前上報至集團大運營組及運營中心備案（由區(qū)域運營管理部提交至運營中心對應分部）；集團將成立大運營工作督導小組，以各區(qū)域上報備案的項目管控實施細則作為依據(jù)，重點督導集團規(guī)定動作（如制度、指令和要求等）在區(qū)域項目的有效落地和準確執(zhí)行情況。,工作要求,目的,詳見附件8：《關(guān)于實現(xiàn)“總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行”的實施細則》,為實現(xiàn)

30、與施工單位合作互利共贏的目標，形成良好的伙伴關(guān)系，防控施工單位惡劣行徑的發(fā)生，強化施工單位全過程管理，做到“身正、選準、管好、立斷”,將施工單位全過程管理動作進行規(guī)范化管理，分為施工單位進場前、進場后及轉(zhuǎn)包行為的檢查清理。各區(qū)域需嚴格按照該指引，從合約規(guī)劃、施工單位的推薦及考察、單位的選擇、施工過程中的管理與檢查、交流機制、履約情況收集與整理等方面進行全方位落實。,八、《施工單位全過程管理要點指引》,詳見附件9：《施工單位全過程管理

31、指引V4.0》,九、《配合落實“春雷行動”計劃的要求》,1、區(qū)域執(zhí)行的要求：1、由項目總及項目營銷第一負責人共同牽頭，依照集團營銷提供的指引和表格制定具體的整改實施計劃，經(jīng)共同商議確定后，上報至區(qū)域大運營組；2、由區(qū)域大運營組牽頭，區(qū)域總裁、區(qū)域大運營組長、集團大區(qū)營銷總、區(qū)域營銷總、區(qū)域運營、項目總等召開專題評審會議對項目上報的整改實施計劃的必要性、合理性、時效性、費效比等進行一一審核，形成統(tǒng)一意見后執(zhí)行；3、具體的細節(jié)操作流程可參照

32、集團營銷下發(fā)的BIP指引文件執(zhí)行；4、由區(qū)域運營管理部配合區(qū)域大運營組負責此項工作的統(tǒng)籌落地工作（包括跟進、督促、核查），要求項目按照集團營銷統(tǒng)一要求的截止時間完成各項工作，每項具體工作必須有明確的完成時間并要求項目上報實施后的效果照片，具體的跟進督促方式由區(qū)域運營管理部根據(jù)區(qū)域自身情況來確定。2、巡檢工作的要求：1、將“春雷行動”品質(zhì)提升實施情況的檢查工作作為區(qū)域大運營組3月、4月、5月巡檢的一項重要工作，不僅僅是檢查品質(zhì)提升的實施

33、效果，同時也要檢查該項工作對積存去化的效果及費效比狀況，對于存在偏差或效果不明顯的情況，要求項目及時糾偏及調(diào)整，同時對好的經(jīng)驗案例及時在區(qū)域內(nèi)有效傳遞；2、集團大運營組、集團營銷中心、集團運營中心各分部也會在巡檢過程中對區(qū)域此項工作的實施情況及效果進行檢查，對于不按集團規(guī)定執(zhí)行的區(qū)域項目予以通報批評。3、及時解決機制：在實施過程中，對于項目存在的困難及瓶頸請區(qū)域大運營組予以及時解決，對于區(qū)域無法解決的，可以上報至集團大運營組協(xié)調(diào)解決。

34、,詳見附件10：《配合落實“春雷行動”計劃的要求》,十、《海昌項目正式交接安排》,2016-3-10我司各項目團隊正式進駐開展項目日常管理工作。,2016-3-13前：完成項目資產(chǎn)及資料移交,交接后雙方職責：按照相關(guān)指引開展各自工作,,,海昌集團成立項目交接工作小組,確保交接后各項目工作順利銜接開展,交接小組工作期限：第一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓至51%股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成,,1、工作交接小組職責：確保工作交接后項目各項工作順利銜接并穩(wěn)定開展；

35、2、雙方交接后，海昌僅保留工作交接小組，該小組結(jié)束時間為51%股權(quán)轉(zhuǎn)讓完畢，預計4月10日。,詳見附件11：《碧桂園集團與大連海昌集團合作項目工作進展匯報》,十一、《碧桂園集團施工現(xiàn)場安全與文明施工標準》,為提高碧桂園集團地產(chǎn)項目施工現(xiàn)場安全與文明施工管理水平，提升企業(yè)品牌，統(tǒng)一項目的輸出形象，現(xiàn)將標準進行明確。該標準適用于集團國內(nèi)開發(fā)的所有項目，除強制要求統(tǒng)一部分，提倡施工單位采用其自身的企業(yè)標準但不得低于規(guī)定的最低標準；本標準可

36、分階段實施，各項目可以立即開展大門及塔吊標識的更換，其它內(nèi)容按照規(guī)定要求在第二季度進行完善。工程管理中心負責在會后將調(diào)整后的標準提交至成本中心，成本中心負責在后續(xù)的招投標中將該要求納入招標文件統(tǒng)一實施；該標準作為工程的月度檢查和工地開放的基本要求，每季度完后的次月將在高管會通報，并在年終的區(qū)域考核中體現(xiàn)。,詳見附件12：《碧桂園集團施工現(xiàn)場安全與文明施工標準（2016版）》,七、其它出臺文件,附件13《碧桂園集團項目履約付款管理規(guī)定》