項(xiàng)目管理案例分析試題及答案

1、誰(shuí)該為項(xiàng)目失敗負(fù)主要責(zé)任 誰(shuí)該為項(xiàng)目失敗負(fù)主要責(zé)任【案例正文】小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有 3 個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來(lái)發(fā)展。 但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了 25%，而且客戶還在公司的成員各自開(kāi)發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問(wèn)題。情形是這樣的：·小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。·成員 A 是一個(gè)有能力的程

2、序員，在項(xiàng)目的過(guò)程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他 30%的工作延期，培訓(xùn)回來(lái)以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。·成員 B 是最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中他生了 5 天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。·成員 C 是最有經(jīng)驗(yàn)

3、的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前 25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱由于 A 和 B 的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。 小王曾經(jīng)跟 A 如何管理強(qiáng)勢(shì)的關(guān)鍵性技術(shù)人員？【案例正文】在項(xiàng)目中有一些關(guān)鍵性的技術(shù)工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國(guó)內(nèi)技術(shù)力量薄弱——也就說(shuō)技術(shù)工作人員難找。在我們團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)這樣的關(guān)鍵

4、性技術(shù)人員，項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)他這一環(huán)。在他這一環(huán)時(shí)，時(shí)間計(jì)劃完全被他控制——他說(shuō)要多少時(shí)間就多少時(shí)間，而且這個(gè)時(shí)間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要說(shuō)去控制。同時(shí)，這個(gè)工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個(gè)人對(duì)公司好像也沒(méi)多少留戀可言，純粹看錢辦事。目前來(lái)說(shuō)，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關(guān)分析】從案例中可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理苦惱的是關(guān)鍵資源的進(jìn)度失控。進(jìn)度控制是項(xiàng)目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個(gè)溝通工作當(dāng)然還

5、得你本人來(lái)做。從做人的角度來(lái)說(shuō)，既然是關(guān)鍵資源當(dāng)然希望得到足夠的尊重，所以在做進(jìn)度控制的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理千萬(wàn)不要抱著一種嚴(yán)格的上下級(jí)的心態(tài)來(lái)行動(dòng)。首先在確定關(guān)鍵資源的任務(wù)的進(jìn)度基準(zhǔn)的時(shí)候，這個(gè)很明顯是關(guān)鍵資源說(shuō)了算，如果你有一些跟進(jìn)度有關(guān)的制約因素的話，我覺(jué)得坦誠(chéng)相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺(jué)得他說(shuō)的水分太大，怎么辦呢？就是通過(guò)求教的方式讓他去對(duì)他的任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)分到你能理解為止，這樣你就可以核實(shí)進(jìn)度基準(zhǔn)的可靠性了。如果細(xì)分的

6、結(jié)果你還是無(wú)法確認(rèn)，我想你需要考慮一些風(fēng)險(xiǎn)措施了。進(jìn)度基準(zhǔn)既然是他認(rèn)可的，那么對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制時(shí)我想你就不必太為難，當(dāng)然你不必抱怨說(shuō)，當(dāng)初你說(shuō)一個(gè)月搞定，怎么現(xiàn)在還沒(méi)弄出來(lái)。出現(xiàn)這種情況，也應(yīng)該向他請(qǐng)教出問(wèn)題的原因，技術(shù)上不能解決的問(wèn)題，有時(shí)是可以通過(guò)非技術(shù)方法解決的。外行管理內(nèi)行，一個(gè)是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認(rèn)識(shí)到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術(shù)問(wèn)題提供管理方面的幫助的。一個(gè) IT 經(jīng)理的無(wú)奈【案例正文】某家電公司的 IT

7、經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，提出了實(shí)施條形碼管理的計(jì)劃，得到了常務(wù)副總(后來(lái)升任為總裁)的認(rèn)可，也得到了售后服務(wù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開(kāi)始試運(yùn)行后，遇到了不少問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，IT 經(jīng)理起草了一個(gè)流程再造及其配套軟件的申請(qǐng)。但向總裁(即之前的常務(wù)副總)申請(qǐng)時(shí)，總裁不同意，理由是“沒(méi)有管理基礎(chǔ)，用什么軟件都沒(méi)用”。IT 經(jīng)理于是直接和董事長(zhǎng)談。董事長(zhǎng)理解了 IT 經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權(quán)了，具體的實(shí)施還