項目管理案例分析試題及答案

1、誰該為項目失敗負主要責任 誰該為項目失敗負主要責任【案例正文】小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有 3 個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。 但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了 25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。·成員 A 是一個有能力的程

2、序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他 30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴重影響。·成員 B 是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了 5 天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。·成員 C 是最有經(jīng)驗

3、的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前 25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于 A 和 B 的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。 小王曾經(jīng)跟 A 如何管理強勢的關(guān)鍵性技術(shù)人員？【案例正文】在項目中有一些關(guān)鍵性的技術(shù)工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國內(nèi)技術(shù)力量薄弱——也就說技術(shù)工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關(guān)鍵

4、性技術(shù)人員，項目必須經(jīng)過他這一環(huán)。在他這一環(huán)時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要說去控制。同時，這個工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關(guān)分析】從案例中可以看到，項目經(jīng)理苦惱的是關(guān)鍵資源的進度失控。進度控制是項目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個溝通工作當然還

5、得你本人來做。從做人的角度來說，既然是關(guān)鍵資源當然希望得到足夠的尊重，所以在做進度控制的時候項目經(jīng)理千萬不要抱著一種嚴格的上下級的心態(tài)來行動。首先在確定關(guān)鍵資源的任務(wù)的進度基準的時候，這個很明顯是關(guān)鍵資源說了算，如果你有一些跟進度有關(guān)的制約因素的話，我覺得坦誠相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺得他說的水分太大，怎么辦呢？就是通過求教的方式讓他去對他的任務(wù)進行分解，細分到你能理解為止，這樣你就可以核實進度基準的可靠性了。如果細分的

6、結(jié)果你還是無法確認，我想你需要考慮一些風險措施了。進度基準既然是他認可的，那么對進度進行控制時我想你就不必太為難，當然你不必抱怨說，當初你說一個月搞定，怎么現(xiàn)在還沒弄出來。出現(xiàn)這種情況，也應(yīng)該向他請教出問題的原因，技術(shù)上不能解決的問題，有時是可以通過非技術(shù)方法解決的。外行管理內(nèi)行，一個是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認識到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術(shù)問題提供管理方面的幫助的。一個 IT 經(jīng)理的無奈【案例正文】某家電公司的 IT

7、經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬臺產(chǎn)品，提出了實施條形碼管理的計劃，得到了常務(wù)副總(后來升任為總裁)的認可，也得到了售后服務(wù)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開始試運行后，遇到了不少問題。為了解決這些問題，IT 經(jīng)理起草了一個流程再造及其配套軟件的申請。但向總裁(即之前的常務(wù)副總)申請時，總裁不同意，理由是“沒有管理基礎(chǔ)，用什么軟件都沒用”。IT 經(jīng)理于是直接和董事長談。董事長理解了 IT 經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權(quán)了，具體的實施還